前兩年的疫情，京東和阿里的精力不同程度地投入到同城零售層面，B2B的投入相對(duì)減少，大多數(shù)都是以維持為主。

　　但是筆者從側(cè)面了解了這兩個(gè)平臺(tái)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，從訂單量上來看，和批發(fā)商合作的POP模式訂單降低的幅度不是特別大，甚至一些區(qū)域在沒有投入的情況下，一些市場(chǎng)和品類還在增長(zhǎng)。

　　大平臺(tái)的戰(zhàn)略調(diào)整，這個(gè)可以理解，我和幾個(gè)做區(qū)域平臺(tái)的朋友交流，去年的數(shù)據(jù)，都有不同程度的增長(zhǎng)，甚至一些之前受到大平臺(tái)擠壓的區(qū)域，因?yàn)榇笃脚_(tái)減緩?fù)度?，訂單量開始大幅度地增長(zhǎng)，有些區(qū)域平臺(tái)，像彩華商貿(mào)，增長(zhǎng)率甚至超過了150%。

　　一些區(qū)域平臺(tái)，最差的都是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正，大部分的平臺(tái)已經(jīng)盈利，甚至盈利了很長(zhǎng)時(shí)間。

　　筆者和中商惠民的蘇總交流，他們?cè)谌珖?guó)有5個(gè)大倉(cāng)，疫情期間不同程度地出現(xiàn)了爆倉(cāng)現(xiàn)象。就算是在當(dāng)下，各地區(qū)的倉(cāng)庫(kù)都已經(jīng)在極限段服務(wù)。

　　本地化的，如蓉城易購(gòu)，筆者上周拜訪，倉(cāng)庫(kù)從7000m擴(kuò)建到20000m，日訂單也達(dá)到了1500單以上，其聯(lián)營(yíng)的一個(gè)地級(jí)市城市洛陽(yáng)，一年的流水，也從原有1個(gè)億左右的業(yè)務(wù)跑到了1.6億。

　　從經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)上，都已經(jīng)充分驗(yàn)證了從去年下半年開始，B2B整體的經(jīng)營(yíng)有顯著向好的趨勢(shì)。

　　基于以上和各個(gè)B2B平臺(tái)的交流，我得出一些結(jié)論：B2B的產(chǎn)業(yè)周期，逐步的開始爬出谷底，開始走向成熟期。

　　科技領(lǐng)域有一個(gè)著名的Gartner曲線。這個(gè)曲線想要表達(dá)的意思是，幾乎所有新的技術(shù)發(fā)展軌跡，大概都會(huì)有五個(gè)階段：技術(shù)萌芽期、期望膨脹期、泡沫破裂低谷期、穩(wěn)步爬升恢復(fù)期、生產(chǎn)成熟期。

　　如果以這個(gè)曲線邏輯來看快消B2B，有非常顯著的相似性。

　　技術(shù)萌芽期：2013-2015年

　　中國(guó)的消費(fèi)品行業(yè)2013年是一個(gè)分水嶺，從這一年開始，啤酒、方便面等各個(gè)品類增長(zhǎng)停滯，產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能開始出現(xiàn)大量的過剩，但是企業(yè)的人力成本開始急劇攀升。快消行業(yè)開始進(jìn)入到增長(zhǎng)拐點(diǎn)，市場(chǎng)進(jìn)入到存量市場(chǎng)階段。

　　但是從另外一個(gè)維度，從技術(shù)條件來看，2013年，移動(dòng)4G牌照發(fā)放，小店店主開始大量應(yīng)用4G手機(jī)，也為B2B日后的普及和爆發(fā)奠定了基礎(chǔ)。

　　國(guó)內(nèi)大量的B2B平臺(tái)在這個(gè)時(shí)間階段內(nèi)出現(xiàn)，像中商惠民，易酒批，京東新通路，阿里零售通，惠下單，掌和天下，萬(wàn)店易購(gòu)等當(dāng)時(shí)比較知名的B2B平臺(tái)，都是在這個(gè)階段陸續(xù)上線。

　　阿里巴巴零售通在經(jīng)過兩年試運(yùn)營(yíng)之后，在2015年下半年，開始大規(guī)模投入，京東也是在15年底，正式提出了京東集團(tuán)火車頭1號(hào)項(xiàng)目：新通路。

　　這個(gè)期間，行業(yè)整體還處在一個(gè)比較混亂的階段，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，這個(gè)階段B2B創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)數(shù)量高達(dá)200多家，各種模式，各種路線并存，是B2B產(chǎn)業(yè)的春秋時(shí)期。

　　期望膨脹期：2016-2018年

　　由于互聯(lián)網(wǎng)巨頭殺入，產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)窗口周期出現(xiàn)，資本開始瘋狂進(jìn)入到這個(gè)賽道，國(guó)內(nèi)大量的B2B平臺(tái)獲得融資，當(dāng)時(shí)中商惠民一次性融資13億人民幣，是當(dāng)時(shí)快消B2B領(lǐng)域獲得融資最高的一筆。

　　掌和天下獲得海航供銷大集7億人民幣投資，京東阿里對(duì)自家B2B的投入更是以數(shù)十億計(jì)，一些區(qū)域性的B2B平臺(tái)，也都紛紛獲得了數(shù)以億計(jì)的融資。

　　這個(gè)階段，也是國(guó)內(nèi)平臺(tái)對(duì)小店補(bǔ)貼和投入最瘋狂的時(shí)期，新經(jīng)銷當(dāng)時(shí)對(duì)國(guó)內(nèi)7000多家小店調(diào)研訪談獲得的數(shù)據(jù)，單個(gè)小店平均裝機(jī)3.5個(gè)B2B平臺(tái)，所有的平臺(tái)獲得融資后都在瘋狂開拓城市，建倉(cāng)拓店，一些平臺(tái)動(dòng)輒覆蓋上百個(gè)城市。

　　但是行業(yè)的繁榮背后卻是深深的隱憂，新經(jīng)銷從當(dāng)時(shí)的調(diào)研結(jié)果來看，雖然數(shù)據(jù)有顯著增長(zhǎng)，產(chǎn)業(yè)的規(guī)模也非常大，但是均訂單金額卻非常低，在300-500元左右，訂單頻次低，訂單金額根本無法覆蓋履約成本，這個(gè)時(shí)期，行業(yè)的泡沫已經(jīng)到了極點(diǎn)。

　　泡沫破裂低谷期：2019-2021年

　　由于小店的補(bǔ)貼大戰(zhàn)并沒有快速激活小店的訂單金額和頻次，而且由于B2B投資量巨大，補(bǔ)貼就像一個(gè)無底洞，而且B2B根本無法替代批發(fā)和廠家業(yè)代的服務(wù)。

　　由于競(jìng)爭(zhēng)仍然非常激烈，巨頭的競(jìng)爭(zhēng)讓很多平臺(tái)很難看到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，資本很快失去了對(duì)B2B行業(yè)平臺(tái)的耐心，開始紛紛暫停對(duì)B2B的投資，這導(dǎo)致大量的平臺(tái)出現(xiàn)資金斷裂，行業(yè)開始出現(xiàn)倒閉潮。

　　快消互聯(lián)、惠下單、掌和天下、店達(dá)、百世店加等平臺(tái)倒閉關(guān)停，惠進(jìn)貨、掌上快消等平臺(tái)被并購(gòu)，中商惠民、云螞蟻等平臺(tái)開始收縮城市覆蓋、芙蓉興盛、新高橋、京東和阿里等平臺(tái)紛紛轉(zhuǎn)型社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

　　整個(gè)產(chǎn)業(yè)在2019年隨著社區(qū)團(tuán)購(gòu)的興起，熱度幾乎瞬間跌入到谷底。行業(yè)開始回歸理性，重新開始回歸商業(yè)本質(zhì)：商品和服務(wù)VS成本和效率。

　　穩(wěn)步爬升恢復(fù)期：22年--

　　嚴(yán)格意義上說，從2021年下半年開始，各個(gè)城市由于不斷受到疫情的影響，巨頭對(duì)市場(chǎng)的停止投入，社區(qū)團(tuán)購(gòu)也快速進(jìn)入到了泡沫破裂階段，所以，整個(gè)小店零售市場(chǎng)逐步地回歸到了理性。

　　雖然行業(yè)的總訂單量較高峰期有所下降，但是不論是訂單的頻次，還是小店對(duì)B2B的粘性，都有顯著的回歸。我們看到B2B開始逐步進(jìn)入到穩(wěn)步爬升的恢復(fù)期。

　　之所以有爬升恢復(fù)期的論斷，主要是有以下幾點(diǎn)：

　　1. 小店的自主下單習(xí)慣，經(jīng)過多年的培養(yǎng)，已經(jīng)熟悉，以及小店主自身受教育的階段，基本上都養(yǎng)成了B2B的習(xí)慣。

　　2. B2B平臺(tái)經(jīng)過不斷的運(yùn)營(yíng)打磨，貨品豐富度和匹配度，配送的及時(shí)性，服務(wù)的品質(zhì)，都有了顯著的提升。

　　3. 疫情加持的情況下，人員到店拜訪的效率和頻次，顯然不如B2b平臺(tái)。

　　4. 品牌商開始加速投入自建B2b平臺(tái)，像可口可樂，康師傅，億滋，海天等多個(gè)國(guó)內(nèi)一線品牌，都在不斷地迭代優(yōu)化，教育市場(chǎng)，也加速了成熟期的到來。

　　5. 批發(fā)商目前的人力、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)營(yíng)上，都開始受到成本的制約，筆者近半年走訪的大量批發(fā)商，發(fā)現(xiàn)大多都從電話訂單逐步開始轉(zhuǎn)為B2B訂單，一些沒有業(yè)務(wù)員的批發(fā)商，更愿意通過B2B模式來解決訂單問題。

　　6. 平臺(tái)的不斷規(guī)范化運(yùn)營(yíng)，品牌商也逐步的接受了B2B經(jīng)營(yíng)的合理性與優(yōu)勢(shì)。

　　7. 一些大商也不斷的嘗試轉(zhuǎn)入到B2B模式，完成自身業(yè)務(wù)的迭代和升級(jí)。

　　8. 一些品類，如休閑食品，紙品洗化，飲料等天然適合于B2B的渠道和配送模式。

　　小結(jié)：

　　B2B從2013年出現(xiàn)，到現(xiàn)在已經(jīng)將近10年了，雖然我們拿Gartner曲線來論證了這個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，但是我們?nèi)匀灰陀^地看到，B2B從谷底爬出，走向成熟，還有很長(zhǎng)的路要走，可能還需要用5-10年的時(shí)間，才能夠真正成為中國(guó)零售小店訂貨的主要形式和工具。

　　這里面，不乏客觀的，如人力成本的大幅度攀升，傳統(tǒng)批發(fā)商從主流市場(chǎng)退出的實(shí)際情況，也有技術(shù)的不斷迭代，品牌廠家自身基于市場(chǎng)變化不斷調(diào)整和優(yōu)化的情況。

　　但是不管怎樣，快消B2B必然會(huì)成為中國(guó)快消行業(yè)一支重要的分銷力量，已經(jīng)是一個(gè)客觀的事實(shí)。

　　剩下的，就交給時(shí)間吧。