供應(yīng)鏈總監(jiān)為公司高層，管理職能上偏戰(zhàn)略成分居多，但可以盡量量化，合理制定其KPI績(jī)效考核方案。其在各個(gè)公司所負(fù)責(zé)職能略有不同。有的偏計(jì)劃方向，有的偏采購(gòu)方向。

　　偏計(jì)劃方向的供應(yīng)鏈總監(jiān)，一般管理計(jì)劃物控部，采購(gòu)部，倉(cāng)儲(chǔ)物流部三個(gè)部門(mén)。這三個(gè)部門(mén)組成了公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的最高負(fù)責(zé)人為供應(yīng)鏈總監(jiān)。

　　本文以偏計(jì)劃方向的供應(yīng)鏈總監(jiān)為例，談?wù)剳?yīng)該怎么制定其績(jī)效考核方案。

　　可以從以下七個(gè)主要方面去考核。

　　1. 管理體系建設(shè)完成率：權(quán)重：15%

　　供應(yīng)鏈總監(jiān)負(fù)責(zé)有戰(zhàn)略規(guī)劃，體系建設(shè)的職能。管理體系建設(shè)，是指管理者從“資源配置（包含人員崗位配置），流程制度體系建設(shè)，績(jī)效考核體系建設(shè)，員工培訓(xùn)”等方面著手，建立平臺(tái)，組織資源，擬定流程，創(chuàng)造條件讓團(tuán)隊(duì)成員出色完成本職工作，達(dá)成部門(mén)目標(biāo)，最終達(dá)成公司目標(biāo)。

　　供應(yīng)鏈總監(jiān)在每年底制定下一年度工作計(jì)劃時(shí)，同時(shí)制定管理體系建設(shè)計(jì)劃，制作成“體系建設(shè)工作推進(jìn)表”，分成12個(gè)月，各個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，每個(gè)月/節(jié)點(diǎn)完成一些什么工作，每月逐步推進(jìn)，年底達(dá)成目標(biāo)，每年循環(huán)往復(fù)。

　　每個(gè)月的績(jī)效考核就對(duì)照檢查此表所列工作的完成情況，被考核者先自查自評(píng)，再交總經(jīng)理審核評(píng)定。具體考核計(jì)分辦法，由行政人事部與供應(yīng)鏈總監(jiān)商量一致即可。

　　此評(píng)定難以量化，主要以以定性考核為主，看規(guī)劃的合理性及是否按期完成。實(shí)際效果主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈中心的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)考核結(jié)果上了，所以此項(xiàng)考核所占權(quán)重不宜太高。

　　2. 訂單準(zhǔn)時(shí)交貨率。權(quán)重：20%

　　訂單準(zhǔn)時(shí)交貨率，是整個(gè)計(jì)劃物控部的的核心指標(biāo)，也是整個(gè)供應(yīng)鏈中心的核心指標(biāo)之一，是整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)工作的終極目標(biāo)。也是企業(yè)訂單交付能力，企業(yè)管理水平的重要體現(xiàn)。

　　所以，供應(yīng)鏈總監(jiān)作為整個(gè)計(jì)劃系統(tǒng)的最高負(fù)責(zé)人，此指標(biāo)必定是一個(gè)重要的考核內(nèi)容，中心的很多工作成果，最終也體現(xiàn)在此指標(biāo)上。

　　供應(yīng)鏈總監(jiān)此指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該低于計(jì)劃員及計(jì)劃物控部經(jīng)理。

　　3. 原材料準(zhǔn)時(shí)交貨率（或稱(chēng)為供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨率）權(quán)重：15%

　　原材料準(zhǔn)時(shí)交貨率=（準(zhǔn)時(shí)交貨訂單數(shù)÷實(shí)際申購(gòu)訂單數(shù)）×100%

　　保證供應(yīng)是整個(gè)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的核心職能，同時(shí)此指標(biāo)也是訂單準(zhǔn)時(shí)交付率的基礎(chǔ)保障。

　　供應(yīng)鏈總監(jiān)崗位當(dāng)然也要設(shè)置一定權(quán)重的指標(biāo)。略低于采購(gòu)部經(jīng)理。

　　4. 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)計(jì)劃達(dá)成率：權(quán)重15%

　　供應(yīng)商開(kāi)發(fā)計(jì)劃達(dá)成率=（實(shí)際開(kāi)發(fā)供應(yīng)商數(shù)量÷計(jì)劃開(kāi)發(fā)供應(yīng)商數(shù)量）×100%

　　開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商，進(jìn)行有效的供應(yīng)商儲(chǔ)備，是進(jìn)行有效的供應(yīng)商管理，對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商保持適度的壓力，進(jìn)行價(jià)格談判的必備條件。沒(méi)有一定數(shù)量的有效的供應(yīng)商儲(chǔ)備，對(duì)現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行有效的管理與考核就是一句空話(huà)。

　　物料成本是產(chǎn)品成本的主要組成部分。物料成本的降低，物料品質(zhì)的保證，追根究底，依賴(lài)于管理。所以，供應(yīng)商開(kāi)發(fā)在整個(gè)采購(gòu)部門(mén)/整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)都是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。

　　每月做好下月供應(yīng)商開(kāi)發(fā)計(jì)劃，（含開(kāi)發(fā)方向，供應(yīng)商種類(lèi)，數(shù)量，目前進(jìn)展）報(bào)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后成為本月計(jì)劃目標(biāo)。

　　5. 呆滯庫(kù)存率：權(quán)重：10%

　　供應(yīng)鏈中心管理的物控部門(mén)，不但要保證供應(yīng)，還優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)，想方設(shè)法控制呆滯庫(kù)存，消化現(xiàn)有呆滯庫(kù)存。

　　從定義入手，采取嚴(yán)格管控措施，將3個(gè)月內(nèi)無(wú)異動(dòng)（無(wú)進(jìn)貨，也無(wú)發(fā)料）的物料統(tǒng)統(tǒng)稱(chēng)為呆滯庫(kù)存（不論品質(zhì)狀態(tài)，入庫(kù)原因）。

　　呆滯庫(kù)存率指的是呆滯庫(kù)存占公司總庫(kù)存的比例（呆滯庫(kù)存率的考核針對(duì)原材料即可，半成品及成品用控制庫(kù)存總量的辦法控制即可）。

　　統(tǒng)計(jì)對(duì)象選取部分重要原材料即可（覆蓋面超過(guò)60%即可，不要將所有原材料種類(lèi)都納入統(tǒng)計(jì)，那樣統(tǒng)計(jì)工作量太大，無(wú)必要。）需要化為貨值（人民幣元），便于不同種類(lèi)，不同度量單位物料之間統(tǒng)一匯總和比較。

　　每月月底，倉(cāng)庫(kù)管理員將3個(gè)月時(shí)間內(nèi)無(wú)異動(dòng)（無(wú)進(jìn)無(wú)出）的列入考核的原材料從數(shù)據(jù)庫(kù)中整理出來(lái)，即為呆滯庫(kù)存。按進(jìn)料單價(jià)換算為貨值，得出呆滯庫(kù)存貨值。此呆滯庫(kù)存貨值除以原材料的總貨值，即得到當(dāng)月的呆滯庫(kù)存率。

　　這樣出來(lái)一個(gè)問(wèn)題：如果總庫(kù)存（分母）變高,在呆滯庫(kù)存（分子）不變的情況下，那么呆滯率不就小了嗎？

　　所以，在設(shè)置此考核指標(biāo)的同時(shí)，還要設(shè)置另一個(gè)指標(biāo)： 庫(kù)存總量控制，來(lái)預(yù)防和制約這種情況的發(fā)生。

　　6. 庫(kù)存總量控制：權(quán)重：15%

　　供應(yīng)鏈不但要保供應(yīng)，還要低庫(kù)存?？刂茙?kù)存總量，是為了防止計(jì)劃物控部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)為了保證訂單準(zhǔn)時(shí)交付，而盲目備庫(kù)，提前到料等這樣的操作。加大了庫(kù)存總量，增加公司資金積壓。在低庫(kù)存狀態(tài)下下公司還能保持較高的訂單準(zhǔn)時(shí)交貨率，這樣的供應(yīng)鏈系統(tǒng)才有戰(zhàn)斗力！

　　另外一個(gè)目的，就是為了防止人為的為降低呆滯庫(kù)存率數(shù)值，而故意加大庫(kù)存總量。

　　這里產(chǎn)生一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：怎么設(shè)置一個(gè)合理的庫(kù)存總量呢？

　　可以這樣操作：統(tǒng)計(jì)公司過(guò)往3年（或者更長(zhǎng)時(shí)間）每年的平均每月總庫(kù)存（化為貨值），就可以得到3年的一個(gè)月平均值。根據(jù)目前的實(shí)際，加以調(diào)整，得出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)值，作為考核標(biāo)準(zhǔn)。超標(biāo)則扣分，低于標(biāo)準(zhǔn)則加分。按此原則考核。

　　如果是公司戰(zhàn)略備庫(kù)：例如公司預(yù)測(cè)后續(xù)某種原材料國(guó)際或者國(guó)市場(chǎng)內(nèi)將大幅漲價(jià)，而進(jìn)行公司備庫(kù)；公司已經(jīng)確定某個(gè)大項(xiàng)目，重要原材料提前備庫(kù)等等。此類(lèi)備庫(kù)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，予以剔除，不進(jìn)入績(jī)效考核，體現(xiàn)公平。

　　庫(kù)存總量控制的設(shè)置，要將原材料，半成品，成品分開(kāi)，分別設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存值。

　　什么要控制半成品和成品庫(kù)存。

　　半成品庫(kù)存的成因：

　　一般來(lái)說(shuō)，公司不會(huì)專(zhuān)門(mén)儲(chǔ)備半成品庫(kù)存，有三種情況下會(huì)儲(chǔ)存半成品

　　（1）訂單物料不齊，但是交期緊，訂單量大，為了不耽誤交期，在可能的情況下，先將已到物料組裝為半成品，在所缺材料到位后再生產(chǎn)為成品。

　?。?）在生產(chǎn)淡季，生產(chǎn)一部分半成品備庫(kù)，來(lái)訂單后可以按需要快速繼續(xù)生產(chǎn)為各種不同型號(hào)成品。

　?。?）極少數(shù)客戶(hù)，會(huì)下半成品訂單。

　　很明顯，半成品庫(kù)存要嚴(yán)格控制，越少越好。沒(méi)有更好。

　　成品庫(kù)存：按理說(shuō)，成品入庫(kù)了，生產(chǎn)已經(jīng)完成，那么計(jì)劃物控部的任務(wù)完成了。為什么還要控制成品庫(kù)存呢？?jī)蓚€(gè)原因

　?。?）成品庫(kù)存關(guān)系到庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。成品天天呆在庫(kù)里沒(méi)有出給客戶(hù)，那么會(huì)影響到銷(xiāo)售額，進(jìn)而影響到庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，只不過(guò)這里用控制庫(kù)存總量的方式替代庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，是殊途同歸的，都是為了促進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)盡快出貨，將成品轉(zhuǎn)化為資金，轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的收益。

　?。?）盡快出貨，快進(jìn)快出，騰出庫(kù)容，方便倉(cāng)儲(chǔ)管理。

　　7. 新開(kāi)發(fā)材料成本控制達(dá)成率：權(quán)重占10%

　　設(shè)置此條“新開(kāi)發(fā)物料成本控制達(dá)成率”的目的和作用是什么呢？

　　如果不設(shè)置此條，供應(yīng)商就可能會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：老產(chǎn)品降價(jià)新產(chǎn)品提高價(jià)格，結(jié)果公司花的代價(jià)比不進(jìn)行降本壓價(jià)還高。

　　怎么辦？設(shè)置此條，加以控制。

　　標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品：全國(guó)/地區(qū)平均價(jià)格做標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在從網(wǎng)絡(luò)查詢(xún)比較方便；非標(biāo)產(chǎn)品，一方面參考公司之前采購(gòu)過(guò)的類(lèi)似規(guī)格/同等質(zhì)量等級(jí)的產(chǎn)品，同時(shí)讓供應(yīng)商提供產(chǎn)品價(jià)格構(gòu)成分析表，交由我公司財(cái)務(wù)的成本工程師或者采購(gòu)價(jià)格審計(jì)部門(mén)審核。

　　制定好了考核思路，具體的考核措施就好辦了。由行政人事部與供應(yīng)鏈總監(jiān)協(xié)商制定，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)即可。

　　此指標(biāo)可以只考核到供應(yīng)鏈總監(jiān)和采購(gòu)部經(jīng)理，而不考核采購(gòu)員。考核采購(gòu)員主要考核“采購(gòu)降本達(dá)成率”的指標(biāo)。

　　即采購(gòu)員負(fù)責(zé)降本（主要靠材料降價(jià)），供應(yīng)鏈總監(jiān)及采購(gòu)部經(jīng)理把握大局：通過(guò)各種管理措施/制度/激勵(lì)/審核，保證采購(gòu)員在推進(jìn)采購(gòu)降本工作時(shí)，不讓供應(yīng)商把新材料報(bào)價(jià)抬高。這樣，既降低采購(gòu)員推進(jìn)降本工作的難度，又防止新材料報(bào)價(jià)被抬高的事情發(fā)生。