需求和供應是供應鏈的兩端，這兩端有各自不同的追求。需求端不斷地追求個性化，供應端不斷地追求低成本，企業的盈利點就出現在兩者的動態平衡點上。從宏觀角度上來說，企業的縱向戰略決定了平衡點出現的范圍，而從微觀角度來說，企業的橫向S&OP平臺決定了平衡點的具體位置。

　　“整合供應鏈”解決了企業內部各部門的協同協作問題，但是如何才能突破企業的四壁圍墻，在供應鏈的上下游之間形成有效的協同，這就需要將企業的供應鏈再升級一個層次，進入到"協同級供應鏈管理形態"。

　　四、協同供應鏈

　　你得擁有領袖魅力

　　“協同級供應鏈管理形態”簡稱“協同供應鏈”。

　　從整合供應鏈的職能協作、部門溝通發展到協同供應鏈，最顯著的變化是企業與供應鏈上下游也建立起了有效的協同機制，能夠讓實物流、信息流、資金流，三流在供應鏈上順暢地流動起來。

　　需要強調的是：從整合級到協同級，其決定性因素不是技術，也不是流程，而是領導力!

　　原因很簡單，企業內部的流程整合可以依靠權力權威，依靠上級對下級的指令和命令，雖然也需要領導力，但即使領導力不足，只要方向正確，強行推動也可為之。但是，當企業面對上下游其它合作伙伴時，僅僅依靠權力權威，是無法形成有效的協同機制的。這個時候，位于企業管理頂層的CEO或董事長的領導力，就成為了決定供應鏈升級成敗與否的關鍵。

　　優秀的供應鏈企業，背后往往都有一位甚至數位領袖級的企業家。亨利·福特(福特汽車)、大野耐一和豐田章男(豐田汽車)、阿曼西奧·奧特加(ZARA)、麥克·戴爾(戴爾)、杰夫·貝索斯(亞馬遜)、柳傳志(聯想)、任正非(華為)……

　　在供應鏈的升級過程中，誰主導了連接的構建，誰就擁有最大的話語權。因此，阿里巴巴將其"智慧物流論壇"的主題也定位在了"連接"這個關鍵詞上，2016年是"重新連接"，而2017年則是"連接升級"。

　　連接的構建，需要做三件事情，即供應鏈領導力的三大目標。

　　第一、指明方向：為供應鏈制定愿景和戰略;

　　第二、協調統一：促使供應鏈上下游合作伙伴風險共擔、利益共享;

　　第三、獲得承諾：激勵供應鏈合作伙伴為實現愿景和戰略而持續努力。

　　說起來輕松，但是做起來難!"構建連接"是供應鏈升級過程中最難的一關!因為連接的基礎從來都不是一成不變的，它會隨著市場環境的波動、政府政策的調整、客戶需求的升級、上下游伙伴實力的變換，而帶來一系列新的挑戰。因此這種連接是動態的、難以把握的、高度需要領導力的。毫無疑問，連接一定是大勢所趨!而主導連接的權力，是兵家必爭之地!

　　五、智慧供應鏈

　　眼腦身配合

　　當今時代，大數據、人工智能、機器人、無人機、物聯網、VR/AR、區塊鏈等新技術層出不窮，讓人眼花繚亂，茫茫然不知所措。假如沒有一雙慧眼，沒有一顆清醒的大腦，沒有一個靈活的身體，即便投入再多的資金，開發或購買再先進的技術，也同樣無濟于事，對于建立真正的智慧供應鏈毫無價值可言。

　　只有當技術的應用圍繞了三大目標展開，才能真正驅動協同供應鏈升級為智慧供應鏈。這三大目標便是：Visibility 可視化(眼)、Sensibility可感知(腦)、Adaptability可調節(身)。在《供應鏈架構師》一書中，筆者將其稱之為VSA原則。

　　智慧供應鏈的三大目標

　　可視化Visibility(眼)：供應鏈管理中有個概念叫做端到端(End to End)，上端延伸到原材料的采購，一級、二級、三級、N級供應商，直至大地母親，下端延伸到一級、二級、三級、N級分銷商，直至最終用戶。對于這個長長鏈條上的企業，存在著所謂的“神龍效應”：猶如一條神龍穿梭在云中，要不就是神龍見頭不見尾，要不就是見尾不見頭，根本看不清全貌，即：可視化程度不高。如果連供應鏈的全貌都看不清楚，智慧更是遙不可及。因此，智慧供應鏈首先要做到可視。可視化不僅僅指的是實物流的可視，還要包括信息流和資金流的可視，并且對三流的互動匹配關系要可視。

　　不要小看了這個可視化。毫不夸張地說，即便是當今世界500強頂尖企業，也無法做到100%的可視化。這里面有人的問題、流程的問題以及IT系統的問題，而這些問題往往交織在一起，人(People)、流程(Process)和系統(Tool)，我們把他們稱之為供應鏈管理的PPT。在可視化設計的時候，需要考慮如何把PPT進行合理區隔，以便于后續問題的跟蹤和改善。

　　可感知Sensibility(腦)：“可感知”指的是，我們是否有能力快速撲捉到供應鏈體系中出現的問題，并為下一步行動發出信號和預警?！翱筛兄辈煌凇翱梢暬保珔s建立在“可視化”的基礎之上。“可視化”好比是我們在商場里安裝的攝像頭，它的覆蓋面有多寬，清晰度有多高，表示了我們的可視化程度有多高，但是僅僅有全面覆蓋的攝像頭，卻不能保證商場不丟東西，還需要“可感知”?！翱筛兄眲t好比在攝像頭上增加了動態圖像撲捉系統，能夠對可疑事件進行分析，并及時對風險進行預警和報告。

　　在供應鏈架構中，“可感知”意味著一系列由事件激發的管理流程，即當A事件發生時，觸發了B動作，以及后續一系列相應的動作。例如，全球某處供應源產地發生了地震，觸發了供應鏈的應急響應機制，供應鏈危機處理團隊會迅速在企業內部發布供應鏈危機預警。

　　因此，可感知的前提是，我們需要有一套健全的考核和監控指標體系。這就好比我們在供應鏈上構建了一套神經網絡，讓供應鏈具備了感知能力。

　　可調節Adaptability(身)：智慧供應鏈不僅僅要做到可視、可感知，還得要可調節。簡單而言，就是看見了(可視)，也感受到了(可感知)，但是假如沒有辦法做出及時的反應和調整(可調節)，前面的可視、可感知就失去了意義。

　　可調節也被稱之為供應鏈的柔性Flexibility。好的供應鏈架構設計應遵循結構化或模塊化的設計原則，體系內部邏輯清晰，具備可拓展性。當客戶的需求、市場條件等發生變化時，供應鏈體系能夠快速進行響應和調整。

　　例如，前述地震發生被感知后，應急響應小組會通知相關部門組成專案組，小組成員將按照相關應急流程進行處理，例如啟用備用供應商，或者使用備用原材料，甚至迅速組織團隊在市場上購買并囤積現貨原材料等。

　　缺乏可調節能力(柔性)的供應鏈在此時會面臨巨大的危機，即便知道了危機所在，但卻沒有能力做任何調整，或者調整的難度巨大、成本太高，企業在危機面前只能被動挨打，無能為力。

　　新技術與智慧供應鏈