為了活著　職工集資入股

　　寶雞叉車廠建廠60多年，到1999年時，該廠已經有9個月沒發(fā)工資了，所欠的工資和養(yǎng)老金達400多萬元，引發(fā)了阻斷廠門口隴海鐵路事件。

　　2002年，祁翔被任命為廠長，這時工廠已停產3年了，負債率達154％，欠銀行本金有2700多萬元。國家為扶持國企推出的老國企欠銀行債務可以停息掛賬的盤活資產政策，給廠子一次難得的機遇。

　　祁翔說，寶雞叉車廠的產品還有市場，只是負擔太重，廠里被迫邁出第一次重組分離改制的步子。廠里先拍賣了一塊土地，用于償還職工欠薪等。2003年2月，成立了寶雞通力達運搬機械公司，由職工集資240萬元，將拍賣土地剩余的資金和設備作價150萬元出資作為國家股，又吸引了兩個工廠配套商出資60萬元，恢復了生產。

　　車間工人劉先威說：“這次改革重組后，工資量化考核，大家的積極性都起來了。”據(jù)資料顯示，2003年收入比上一年增長了80％，實現(xiàn)盈利18萬元。

　　為了活好　管理者收購職工股

　　雖然，通過成立新公司做到了產權明晰，但對機械制造行業(yè)來說，公司規(guī)模太小。祁翔總經理說：“規(guī)模小且技術老化是最重要的問題，流動資金緊張，更無錢投資研發(fā)。”

　　2003年8月，祁翔參加寶雞市政府在長江三角洲的招商會，接觸到叉車行業(yè)的龍頭浙江杭叉股份公司。祁翔說：“杭叉和我們公司產品同類，實力非常大。但杭叉對我們這樣的老國企并沒有多大的興趣。只是為了布局西部才愿意重組我們的，人家在杭州300多位員工完成年收入12億元，我們近300人年創(chuàng)造收入只有1000多萬元。”

　　經過反復談判，寶雞通力達運搬機械公司和杭叉達成“國有股權全部退出，杭叉控股，經營層相對持大股”的框架共識。最終，杭叉投入了700萬元，收購了其國有股權和廠房、設備、土地等。寶雞通力達運搬機械公司主要管理者共20人，收購了職工出資的240萬元股權。

　　再次重組后的公司改名為寶雞杭叉工程機械有限責任公司，并在2003年12月28日掛牌。董事長由杭叉派人擔任，其他人員繼續(xù)是公司的職工。這次重組后的效果立即顯現(xiàn)，收入從2003年的1357萬元升到2004年的3516萬元，全年利潤首次達到152萬元。

　　為了活旺　引入“跳樓機制”

　　同樣的企業(yè)、同樣的職工，何以能被激發(fā)出這樣的活力，答案只有一個：那就是引入了一個行之有效的新機制。祁翔稱，浙江人的“跳樓機制”太厲害了！他解釋，所謂“跳樓機制”，即所有權和經營權分離，經營者相對持大股，利益與風險、激勵與約束相結合的一種制衡機制。管理層持股將自己的身家性命與企業(yè)興衰捆綁，促使大家最大限度地發(fā)揮搞好企業(yè)的主動性。

　　據(jù)了解，杭叉收購時要求祁翔等20人，每人拿出30萬、20萬、10萬元不等的資金收購原先的240萬職工股。幾位必須持股的干部表示：“入股的錢，不少都是借的。”

　　祁翔說：“‘跳樓機制’的引入，將企業(yè)的收益和每位干部的實際收入掛鉤，企業(yè)沒有盈利自然也不會分紅。而不少人是借錢持股，因此，期望企業(yè)快速的發(fā)展，每位股東工作積極性更高。”

　　讓記者更感到驚訝的是，浙江人對管理者考核的精明。除了利潤等考核指標，管理層的年薪制收入和員工的平均工資掛鉤，如果管理層通過降低工人工資提高利潤，那么他自己的收入也會降低。一位干部告訴記者：“雖然杭叉沒有派來一人，但財務數(shù)據(jù)必須每月向杭叉匯報，即使增加一名工人對方也會知道。”

　　據(jù)悉，寶雞杭叉今年前三季度已完成利潤165萬元。