導(dǎo)讀

　　本報(bào)告主要從后端供應(yīng)鏈、物流、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)等維度對(duì)淘寶、拼多多進(jìn)行對(duì)比分析。

　　物流-阿里掌控力增強(qiáng)，拼多多輕資產(chǎn)切入

　　阿里：打造菜鳥網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大物流覆蓋面積，提高終端配送效率。2013 年 5 月阿里巴巴牽頭成立菜鳥網(wǎng)絡(luò)，菜鳥網(wǎng)絡(luò)主要亮點(diǎn)：

　　（1）數(shù)字化運(yùn)營(yíng)提效：2014 年推出電子面單，發(fā)貨效率提升 30%；2015 年推出“大數(shù)據(jù)路由分單”，分揀效率提升 50%；2016 年發(fā)布末端配送機(jī)器人、2017 年投放機(jī)器智能倉(cāng)，不斷推進(jìn)智能化物流運(yùn)營(yíng)。

　　（2）提升物流覆蓋面積：2015 年開啟“韓國(guó)-中國(guó)大陸-中國(guó)香港”跨境電商專用航線；2016 年啟動(dòng)“菜鳥縣域智慧物流+”項(xiàng)目，深入觸達(dá)縣鎮(zhèn)農(nóng)村用戶。

　　（3）提升終端配送時(shí)效：2015 年菜鳥推出“當(dāng)日達(dá)”服務(wù)，2017 年上線兩小時(shí)定時(shí)派送，2018 年投資“點(diǎn)我達(dá)”，推出基于門店分鐘級(jí)配送。

　　阿里：入股“三通”及百世，提升電商“基礎(chǔ)設(shè)施”掌控力。截至 2019Q2，阿里巴巴持股申通/圓通/中通分別為 14.7%/11.1%/7.3%，持有百世快遞 26.5%股份，擁有 46%投票權(quán)，略低于實(shí)際控制人 46.4%的投票權(quán)。2019 年 8 月 1 日，阿里巴巴與申通簽署《購(gòu)股權(quán)協(xié)議》，若阿里未來行權(quán)，其將持有申通 46%股份，成為申通快遞實(shí)際控制人。

　　拼多多訂單量占到“三通一達(dá)”的 20%以上，是與各快遞公司合作的重要籌碼；定增加大電子面單等研發(fā)投入，依托規(guī)模謀求話語權(quán)。2018 年拼多多平臺(tái)訂單量 111 億件，遠(yuǎn)超一線快遞公司業(yè)務(wù)量，約等于圓通+申通的總業(yè)務(wù)量。從訂單增速上看，2018 年拼多多同比增速 158%，遠(yuǎn)超一線快遞公司增速。隨著快遞市場(chǎng)的飽和，競(jìng)爭(zhēng)加劇，快遞行業(yè)平均單價(jià)不斷下降，2018 年降至 11.9 元/件，但與拼多多客單價(jià)的比達(dá)到 28%。

　　后端商品流-從規(guī)模化、去中間化到數(shù)智化、C2B

　　電商在商品流通后端環(huán)節(jié)的先進(jìn)性：

　　（1）去中間化：購(gòu)物突破時(shí)間、空間限制，快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模化銷售，從而得以去中間化，減少流通環(huán)節(jié)；

　　（2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模化帶來的設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、營(yíng)銷等方面的成本攤薄；

　　（3）C2B/C2M：全流程數(shù)字化，雙向信息流通提速，整合離散產(chǎn)能、打造柔性/彈性產(chǎn)能，指引 C2B/C2M。

　　對(duì)淘寶而言，我們認(rèn)為電商后端供應(yīng)鏈的去中間化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、C2B/C2M 三大先進(jìn)性均易實(shí)現(xiàn)；而對(duì)于拼多多而言，其商業(yè)模式主要體現(xiàn)了去中間化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而非真正意義上的 C2B/C2M，未來實(shí)現(xiàn)的難度也較大。

　　淘寶 C2B/C2M 踐行在路上。初級(jí)的 C2B/C2M 主要體現(xiàn)在借用當(dāng)前供應(yīng)鏈滿足各類消費(fèi)者的個(gè)性化需求，網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)是典型案例。以服飾類網(wǎng)紅張大奕為例，其商業(yè)模式主要為洞察目標(biāo)客群需求，對(duì)接供應(yīng)鏈，小批量、快周轉(zhuǎn)、個(gè)性化滿足消費(fèi)者需求。阿里向品牌方、商戶開放數(shù)據(jù)銀行，基于全流程數(shù)字化、柔性供應(yīng)鏈來千人千面的滿足消費(fèi)者需求是未來方向，也是中國(guó)先進(jìn)制造的方向。

　　拼多多提供極致低價(jià)的商品，去中間化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)揮充分，C2B、C2M 前景待驗(yàn)證。

　　拼多多商品具備“極致低價(jià)”特征：

　　（1）去中間化：拼多多 70%以上商品來自原產(chǎn)地、品牌商、生產(chǎn)商，擯棄中間環(huán)節(jié)加價(jià)；

　　（2）規(guī)模化：單品銷量高，攤薄單位成本；

　　（3）去品牌化：所售商品以非品牌商品為主，剔除了品牌溢價(jià)；品牌類商品本無價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但拼多多當(dāng)前處大力度補(bǔ)貼吸引品牌商入駐、吸引高購(gòu)買力用戶的階段。

　　對(duì)比淘寶，拼多多爆款產(chǎn)品占比高，長(zhǎng)尾商品占比少；且千萬銷量級(jí)別爆款商品占比高，而淘寶爆款在百萬級(jí)別銷量占比高。在去中間化、規(guī)模化等方面，拼多多已發(fā)揮充分；但因?yàn)槟繕?biāo)客群購(gòu)買力偏弱、商業(yè)模式內(nèi)在需求（超大體量爆款、去品牌溢價(jià)等）、上游供應(yīng)鏈現(xiàn)狀等原因，拼多多在 C2B/C2M、智能制造的深度上尚有待挖掘。

　　COSTCO 商業(yè)模式核心：強(qiáng)控供應(yīng)鏈，C2B/C2M 充分反饋，深度定制

　　由于訂單量大，Costco 對(duì)供應(yīng)鏈全流程強(qiáng)掌控，包括：設(shè)計(jì)研發(fā)、原材料、生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售。相較于 Costco，淘寶和拼多多是平臺(tái)模式，無法全程掌控供應(yīng)鏈。但可通過大數(shù)據(jù)了解用戶需求，部分商品采取 C2B/C2M 定制模式，如：淘工廠、拼工廠、天貓小黑盒等。

　　Costco 全流程控制供應(yīng)鏈，C2B 反向定制，特制精選 SKU，高質(zhì)低價(jià)。Costco 核心優(yōu)勢(shì)在于：

　　（1）供應(yīng)鏈極短，幾乎沒有任何中間環(huán)節(jié)。

　　（2）極致精選 SKU，倉(cāng)儲(chǔ)式銷售保證規(guī)模優(yōu)勢(shì)：跟沃爾瑪、家樂福幾萬 SKU 的大而全產(chǎn)品策略不同，Costco 對(duì)一個(gè)品類只精選 2-3 種“爆款”，F(xiàn)Y2018SKU 僅約 3700 個(gè)，且很多商品以“打”、“捆”、“箱”等大包裝銷售。

　　（3）獨(dú)家特制：Costco 商品具有極強(qiáng)的差異化，除自有品牌外，第三方品牌也會(huì)為其設(shè)計(jì)專供商品，如 Samsonite 新秀麗的 Costco 專供款。

　　（4）買斷式控貨，嚴(yán)格把控質(zhì)量：Costco 嚴(yán)選商品保證優(yōu)質(zhì)，主要選擇中高端品牌，并規(guī)定一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題將至少 3 年不與該供應(yīng)商合作。

　　淘寶天貓商戶借助用戶大數(shù)據(jù)，C2B 柔性智能生產(chǎn)滿足，滿足、甚至創(chuàng)造用戶需求。淘寶上很多網(wǎng)紅店鋪已開始采用 C2B 模式，通過日常與粉絲交流深度了解用戶需求，然后指導(dǎo)工廠生產(chǎn)匹配用戶需求，如張大奕、雪梨等。除此之外，淘工廠和天貓小黑盒也是通過平臺(tái)大數(shù)據(jù)來了解目標(biāo)用戶需求，通過 C2B 柔性生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)用戶需求的精準(zhǔn)匹配。

　　經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)-拼多多呈現(xiàn)更快速增速

　　“平臺(tái)營(yíng)收=GMV*貨幣化率”，我們從不同角度對(duì)比分析淘寶與拼多多的 GMV、訂單量、單均價(jià)（average order value）等。

　　對(duì)比分析發(fā)現(xiàn)：

　　（1）GMV：阿里巴巴活躍用戶人均 GMV 增速明顯放緩，新增用戶將成為 GMV 增長(zhǎng)的新引擎；拼多多活躍用戶人均 GMV 增速仍處高位，產(chǎn)品品牌化提升及用戶渠道上行將支撐 GMV 增長(zhǎng)。

　　（2）貨幣化率：淘系信息流廣告、直播、IP 衍生等有望不斷拓展變現(xiàn)方式；拼多多仍處高速發(fā)展期，外延（用戶數(shù)、商戶等）與內(nèi)生（流量分發(fā)效率、價(jià)格等）均存在較大提升空間；雙方的貨幣化率均存在較大提升空間。

　　1、GMV 對(duì)比GMV

　　總量上看，拼多多尚處淘寶 2011 年水平，但增速遠(yuǎn)高于淘寶當(dāng)時(shí)。2019FY（2018Q2-2019Q1）拼多多實(shí)現(xiàn) GMV 5,570 億元，遠(yuǎn)低于淘寶 GMV 31,150 億元，與2012FY 淘寶 GMV 5500 億元相近。從增速上看，2019FY 拼多多同比增速 181%，遠(yuǎn)高于 2013FY 淘寶同比增速 50%；2019Q2 拼多多季環(huán)比增速 27%，高于 2012Q2 淘寶季環(huán)比增速 10%。

　　年活躍用戶人均 GMV 上看，拼多多遠(yuǎn)低于阿里。2019FY（2018Q2-2019Q1）拼多多/阿里巴巴年活躍用戶人均 GMV 分別為 1,257/8,757 元，拼多多約為阿里的 14%。從增速上看，2019FY 拼多多同比增速 87%，遠(yuǎn)高于阿里同比增速 0.3%；2019Q1 拼多多季環(huán)比增速 12%，較 2018Q4 增速下滑 14pcts，仍高于阿里季環(huán)比增速 0.07%。

　　“GMV=訂單量*客單價(jià)”，我們從不同角度對(duì)比分析淘寶與拼多多的訂單量及客單價(jià)。

　　對(duì)比分析發(fā)現(xiàn)：

　　（1）訂單量：2018 年拼多多活躍用戶人均訂單量 27 單/人，僅為阿里的三分之一，隨著拼多多“月卡省錢”等會(huì)員活動(dòng)地推行，人均訂單量有較大上升空間。

　　（2）客單價(jià)：拼多多客單價(jià)逐年上升，阿里客單價(jià)逐年下降。2018 年拼多多客單價(jià) 42 元/單，阿里客單價(jià) 97 元/單。一方面，阿里順應(yīng)消費(fèi)升級(jí)，高端品牌類商品熱銷（如國(guó)際品牌化妝品等）拉升客單價(jià)；另一方面，下沉低線、拼購(gòu)等拉低客單價(jià)；預(yù)期未來 2 年左右阿里客單價(jià)將維持在 100 元左右。

　　2、訂單量對(duì)比

　　總訂單量上看，拼多多尚處淘寶 2013 年水平，但增速遠(yuǎn)高于淘寶當(dāng)時(shí)。2018 年拼多多平臺(tái)總訂單量 111 億單，遠(yuǎn)低于 2018FY 阿里巴巴平臺(tái)總訂單量 497 億單，與 2014FY阿里巴巴平臺(tái)總訂單量 128 億單相近。從增速上看，2018 年拼多多同比增速 158%，遠(yuǎn)高于 2014FY 阿里巴巴同比增速 59%。

　　3、客單價(jià)對(duì)比

　　拼多多客單價(jià)穩(wěn)步上升，約為阿里客單價(jià) 30%。2012-2016 年阿里巴巴客單價(jià)逐步下滑，從 149 元/單下降至 94 元/單，2017 年回升到 100 元/單左右。2017-2018 年拼多多客單價(jià)快速上升，2017 年 33 元/單，約為同期阿里客單價(jià) 33%，2018 年上升到 42 元/單。拼多多客單價(jià)低于淘寶原因：（1）同品牌高價(jià)段貨品多在淘系上架，低價(jià)段貨品在拼多多上架。（2）由于拼團(tuán)模式，相同 SKU 拼多多會(huì)比淘寶價(jià)格更低。

　　總結(jié)：平臺(tái)生態(tài)——“點(diǎn)、線、面”與“生態(tài)林”

　　電商平臺(tái)大生態(tài)一般至少包括三個(gè)部分：核心商業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施、跨界延伸。一個(gè)好的商業(yè)平臺(tái)一定能經(jīng)過“點(diǎn)、線、面”的演化，最終形成“體”，一個(gè)完整的生態(tài)。

　　阿里巴巴擁有豐富的大生態(tài)；窗口期已過，拼多多生態(tài)化有一定難度。拆分來看阿里大生態(tài)：1、核心商業(yè)：電商平臺(tái)。2、自建基礎(chǔ)設(shè)施：阿里云、螞蟻金服、菜鳥驛站。3、以參股/收購(gòu)/合作/自建等方式多維度進(jìn)行跨界延伸。目前來看，延伸商業(yè)中，影視、音樂、體育等格局基本穩(wěn)定，線上基礎(chǔ)設(shè)施基本呈現(xiàn)壟斷，窗口期已過，拼多多形成全新的大生態(tài)有一定難度。