近日，京東受讓崔維星持有的德邦控股剩余股份，表示著德邦創始人從上市物流公司徹底退出，其實，早在兩年前，德邦已成為京東的德邦了，只不過這次是徹底地退出了，在這兩年里，德邦早已京東化了，并且以新德邦的面孔向我們走來。

　　一、崔維星股權清零

　　近日，電商巨頭京東完成受讓德邦控股100%股份，創始人崔維星股權清零，表示著德邦創始人從上市物流公司徹底退出，也表示著一個傳奇結束。其實，崔維星持有的德邦控股僅為2.7249%股份，早已失去了對公司的控制權，因此，德邦公告稱受讓前后，公司控股股東及實際控制人未發生變化，只不過京東卓風持有了德邦控股100%股份。

　　德邦物流，從上市敲鐘、一騎絕塵，到公司轉型，更名快遞，被競爭對手超越、被京東物流收購，直止今日，創始人退出，也算是中國公路貨運行業從草根初創、野蠻生長、現代化發展的一個縮影。

　　德邦也曾有過輝煌，2010年，德邦成為國內“零擔之王”，2012年，德邦大件物流上線，造就了“大件快遞發德邦”的聲譽，然而，到2021年，德邦出現嚴重虧損，“英雄遲暮”已是不爭的現實。

　　崔維星對標UPS的壯志雄心無法在德邦繼續，曾經的傳奇也變為了江湖的傳說，只不過，讓創始人崔維星感到安慰的是，兩年前的轉讓價款89.76億元，創下了國內快遞業史上最大筆并購，不管怎么說，賣了個好價錢。

　　創始人對于公司，有兒子般的親近，曾經在物流行業獨樹一幟的德邦被京東收購，也算是崔維星給其找了一個不錯的新家，雖然不屬于自己，但德邦的品牌卻在延續，并煥發出新的活力，相比中國快遞先驅“宅急送”的銷聲匿跡要強的多，德邦被京東物流收購，可能是最好的歸宿。

　　今天，德邦物流創始人崔維星正式出局了，但這只是一種象征，其實兩年前，德邦的主導崗位已經整體由“京東派”替換了，京東物流執行董事兼首席執行官余睿為公司新任董事長，主要職能部門中，也是京東的人擔綱，德邦控股仍是公司的股東，但是作為創始人的崔維星早已不再是德邦物流的實控人。

　　物流快遞，并不是好干的行業，就連國際物流巨頭美國的UPS，也連遇風波，去年卡車司機罷工風暴，到近期大裁員風波，也進入了艱難時刻，崔維星的激流勇退，雖然有諸多無奈，也算不上是丟人的事情。

　　二、兩年融合有成效

　　京東收購德邦之初，有人質疑，如此大規模的收購是否會帶來整合難題，導致資源浪費和效率低下，并且整合過程中出現問題，會給對手可乘之機。兩年過去了，這一疑問得到了完美的回答，德邦與京東物流的深度融合在多個層面展現出顯著成效，用戶擔心在整合過程中可能出現的服務質量波動并沒有出現。

　　二者的融合，有理念上的基礎，二者在商業模式上都以直營為主，都強調通過做厚物流基礎實現“物流一體化”。

　　二者的融合，有優勢互補、取長補短的底層邏輯。京東物流的核心業務以倉配和供應鏈為主，客戶群體主要為消費端和流通端客戶；德邦核心業務以大件快遞和快運業務的陸運網絡為主，客戶群體主要為小型制造業公司。于是，京東物流可以為德邦提供商流、核心倉網等業務資源；德邦為京東物流補齊大件和零擔物流短板，擴充干線網絡能力，相互導流，提升業務效率。

　　京東以倉配模式為主，建立了區域倉-前置倉-配送站的倉儲配送網絡，倉配模式履約效率高，但靈活性較低，京東物流倉網規模領先，但干線環節較弱；德邦擁有積累多年，高效穩定的全國物流網絡，德邦以快遞和快運業務為主，網點覆蓋全國94%的鄉鎮，收購德邦快遞京東的物流網點覆蓋面將得到極大的提升，這是對京東物流“寬度”的強化。

　　二者之間也存在同業競爭的問題，解決方法是資源整合，兩者在倉儲、供應鏈、科技等方面加大了業務滲透，通過整合供應鏈資源、提升網絡運營效率、共同為客戶創造更大價值。

　　然而，畢竟是兩家公司，京東管理層入駐，帶來了新的理念和策略，與德邦原有的團隊能否實現無縫對接？因為文化和管理風格的差異，會不會引發內部的矛盾和沖突？這對于雙方員工來說，都是一場嚴峻的考驗。

　　最終，德邦交了一份滿意的答卷。兩年來，雙方員工積極適應新的環境，面對新的挑戰和壓力，協同工作，獲得新的發展機會，在融合的過程中，形成一種新的、具有凝聚力的企業文化。

　　還在數智化建設方面融合賦能，京東在物流技術方面一直有著強大的研發實力，而德邦也有著自己的技術積累，技術融合，創新機遇。

　　相對而言，受益的還是德邦，2023年，京東為德邦提供了22.8億元業務，京東集團不同子公司和業務板塊都有大件物流業務給予德邦；去年8月，德邦全面接管了京東物流快運業務中轉、運輸環節，帶來了較大的增量；并且京東物流的先進體系也會覆蓋德邦。

　　京東與德邦，是否深入融合呢？一個重要的檢驗標準是雙方的網絡融合會帶來更大的成本優化。真正的資源整合將會從2024年逐步開始推進，雙方分揀、運輸環節的資源整合，形成一張運營能力更強、效率更高的網絡，最終實現分揀、運輸環節成本的持續下降。二者的融合，對德邦來說是降低成本，對京東物流來說是夯實基礎，達到“1+1＞2”的效果。

　　京東與德邦的協同效應初步顯現，現在的任務是開啟進一步融合，加速推動協同效應釋放，然而，品牌和文化的融合是一個長期而復雜的過程，需要雙方的智慧和努力，能否真正滿足用戶日益增長的需求，是決定這場融合成敗的關鍵之一，而最終目的是實現雙贏的局面。

　　三、擔綱重任新德邦

　　有人說，2023年的京東物流業績全靠德邦快遞支撐，此話不假，2023年德邦三季度為京東物流貢獻超四成的營收和近三成的利潤。

　　24年3月6日，港股上市的京東物流公布了其23年的經營業績，作為附屬獨立在A股上市的子公司德邦股份（德邦快遞）也跟隨發布了自己23年的業績快報，看完兩邊的數據只有一個感覺，離開了德邦快遞，京東物流經營產生的業績真的就太慘了，

　　2023年，對京東物流德邦貢獻營收362.79億元，同比增長15.57%，占比22%；貢獻5.68億元的扣非凈利潤，占比近一半，京東買德邦快遞買對了。

　　京東管理層走上臺前后，德邦重新崛起了，德邦的毛利額其實并不低，只是需要用比較多的手段把利潤找出來。2023年4月20日晚間，德邦股份發布了并入京東物流后的首份年報，6.49億的凈利，是德邦自A股上市以來第二高數值。

　　在快遞市場如此飽和的情況下，德邦在快遞業務市占率實現了上升，這其中就包含對德邦深度融入京東后打開的新局面。

　　“大件快遞發德邦”品牌詮釋其實是深入人心的，業務上陷入困境，很重要的一個原因是貨源不足，而京東作為全國最大的電商平臺之一，近年來家電家居、京東工業等行業對大件業務的物流需求一直在猛漲，原有的京東物流體系已經有些不堪重負，德邦的加入，為其找到的貨源，也緩解了京東大件快遞的配送能力。

　　其實，德邦也不是全靠京東，作為獨立運作的品牌，德邦主動嘗試和探索新的運營模式，通過內外部資源整合探索新市場，最終新、老產品的共同發力帶動自身收入實現較平穩的增長。

　　接手京東物流轉運中心資產后，德邦將多個轉運中心整合為單個大型轉運中心，從而減少分撥次數，進而降低成本。

　　德邦還積極開拓新業務，2023年，德邦零擔業務擴大標準收派范圍，取消超遠派送收費，進一步提升客戶體驗。同時，整車業務搭建運力資源平臺，對外接入多家網絡貨運平臺，對內建立“全國運力一盤棋”，極大地豐富了運力資源的儲備。

　　德邦還成為了2024年抖音電商618大促活動特邀物流合作伙伴，為抖音電商提供全鏈路的收轉運派全面保障。

　　深耕物流行業27年，德邦在快運領域的地位難以撼動，德邦快運產品，比較平穩，以“高質量老客戶“為主，納入京東生態圈之后，“京東物流+德邦”，正在成為快運市場最大變量。

　　作為內卷最為嚴重的物流賽道，在快遞、快運板塊急需價值重估的2023年，德邦行經歷著一次次轉型，取得了不錯的成績。

　　四、未來發展有盼頭

　　對德邦的全面掌控，是京東戰略布局中的重要一環，對其未來的發展，也有明確的規劃。

　　京東，這個在電商領域曾經呼風喚雨的巨頭，現在面臨著拼多多的打壓，抖音的壓迫，而其最具實力的護城河是物流，因此，構建更加龐大、高效的物流網絡，是為了在激烈的電商市場競爭中占據絕對優勢。

　　不可否認，電商平臺的“戰爭”早已上升到物流之爭，電商的競爭蔓延至物流競爭，物流是電子商務的一項競爭力體現，德邦就是京東強化其電子商務的抓手，也是護城河的一個重要部分。

　　電商鏈無外乎包含供應商、電商平臺、物流、支付這幾方面，面對市場沖擊，京東首先做的是對物流的強化。

　　表面看，京東物流持有股份占比似乎會讓德邦發展受牽制，但實際上，在收購落地后，德邦依舊保持業務和運營的獨立性，站在未來發展角度，即便二者合作深入，德邦也依舊保持自身特色。

　　目前，零擔快遞化趨勢明顯，電商正在向大件快遞滲透，德邦在過去積累的競爭壁壘能維持其“大件快遞龍頭”的位置，但不可松懈，今年初，德邦發布新品牌口號：“超過3公斤，大件發德邦！”，同時為使品牌形象深入人心，德邦同步發布IP形象，發布其吉祥物“飛象”。

　　其中飛象可愛的表情彰顯德邦快遞員“親切服務”的精神，飛象承載的3個不同公斤段的快遞盒，體現從3公斤到60公斤再到500公斤都是德邦擅長的領域。

　　無論是農業，還是制造業與服務業，持續性提升直營網絡優勢、個性物流服務水平，是德邦對自身定位長期堅守的體現。

　　德邦作為一個有著一定知名度和品牌影響力的企業，其品牌價值能否在京東的掌控下得以傳承和發揚？從兩年經驗看，是肯定的，以德邦來說，這是一個新的起點，從根本上說，一個脫胎換骨的德邦，符合京東的預期，更符合市場的預期。

　　結語：京東與德邦的聯手，無疑將對整個物流市場的競爭格局產生深遠影響，對于廣大用戶來說，京東與德邦的融合帶來了更多的期待。