圖片來源：網(wǎng)絡(luò)

　　在電商市場(chǎng)步入存量之際，回歸后的劉強(qiáng)東帶領(lǐng)著京東開始拓展疆土的邊界，進(jìn)軍外賣的沖鋒號(hào)聲剛吹響不久，戰(zhàn)場(chǎng)硝煙還未散去，劉強(qiáng)東已開始進(jìn)軍酒旅市場(chǎng)，據(jù)傳新項(xiàng)目有六個(gè)之多……其背后的邏輯是京東久以推崇的供應(yīng)鏈閉環(huán)，電商生態(tài)的完善，全球各地的布局，這是一盤大棋，其未來結(jié)果如何，將給行業(yè)帶來怎樣的啟示呢？

　　一、拼命三郎劉強(qiáng)東

　　在創(chuàng)建和發(fā)展京東過程中，劉強(qiáng)東個(gè)人的創(chuàng)業(yè)精神和領(lǐng)導(dǎo)力是有目共睹的，進(jìn)入2025年，劉強(qiáng)東是極少數(shù)仍頻繁出現(xiàn)在業(yè)務(wù)一線的大廠創(chuàng)始人，與那些退出公司日常運(yùn)營(yíng)、只把握大方向而不再參與具體事務(wù)的大公司創(chuàng)始人不同，在京東成立將近30年之際，劉強(qiáng)東拼命三郎的勁頭不降反升。

　　人無完人，劉強(qiáng)東在京東功成名就以后也隱退過——公司業(yè)務(wù)基本不管，甚至一兩個(gè)月都不開一次會(huì)。他近日披露了此前“退隱”的心路歷程，當(dāng)時(shí)是迷茫、困惑、自我懷疑，客觀上造成過去五年是京東發(fā)展史上“最沒有特色、貢獻(xiàn)價(jià)值最少”的時(shí)期。

　　今天的劉強(qiáng)東重回一線，與時(shí)代大潮有關(guān)。現(xiàn)在的時(shí)代已經(jīng)不是輕量級(jí)創(chuàng)業(yè)時(shí)代，過去在廉價(jià)美元時(shí)代，企業(yè)越輕越好，越專業(yè)越好，輕資產(chǎn)反而好估值好圈錢，重資產(chǎn)都要搞剝離，但時(shí)代變了，京東布局物流，進(jìn)軍外賣，都是重資產(chǎn)模式，而菜鳥早期的輕資產(chǎn)模式，使今天的菜鳥在配送中技不如人。而重資產(chǎn)模式，需要?jiǎng)?chuàng)始人親力親為，劉強(qiáng)東曾想讓京東走職業(yè)經(jīng)理人道路，然而，事實(shí)是并非樂觀。

　　回歸之后，在明確戰(zhàn)略聚焦的基礎(chǔ)上，劉強(qiáng)東親自坐鎮(zhèn)一線業(yè)務(wù)，快速部署決策，以“戰(zhàn)略制定者+戰(zhàn)術(shù)教官”的雙重角色深度介入業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，近年京東多項(xiàng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策的制定都是在這樣的背景下，由劉強(qiáng)東直接拍板出臺(tái)的。

　　京東的扁平化管理也是劉強(qiáng)東必須親力親為，在近90萬的眾多員工中，劉強(qiáng)東與快遞員之間僅隔了5層匯報(bào)關(guān)系，一方面使其更接近一線，一方面也是其要付出更大一精力。無論是京東的高管，還是員工，在會(huì)議室碰到劉強(qiáng)東本人，已經(jīng)是家常便飯。

　　劉強(qiáng)東每周都會(huì)參與多個(gè)零售、物流板塊的日會(huì)，他會(huì)直接解決大部分方向性問題，對(duì)于高管，全程參與其管理過程，手把手教。在全面進(jìn)入外賣領(lǐng)域后，對(duì)于外賣業(yè)務(wù)線的匯報(bào)，劉強(qiáng)東都是第一時(shí)間秒回，甚至主動(dòng)提出親自去送外賣，在一線體驗(yàn)外賣行業(yè)，劉強(qiáng)東坐鎮(zhèn)一線，親自打仗、督戰(zhàn)，一是能對(duì)戰(zhàn)略項(xiàng)目給予清晰、明確的指導(dǎo)，二是極大提振了全員的士氣。

　　目前，京東是全世界所有消費(fèi)品在中國(guó)的第一大合作伙伴，京東自營(yíng)是全世界所有消費(fèi)品牌在中國(guó)的第一大客戶，因此，劉強(qiáng)東需要到全球各國(guó)跑，去考察、去品牌的老板見面，這也不輕松的工作。

　　因此，劉強(qiáng)東走過許多國(guó)家，接觸過許多層級(jí)的人士，但他認(rèn)為中國(guó)人又聰明，又愛學(xué)習(xí)，還極具創(chuàng)新精神，這樣的民族在全世界很少，也許有些國(guó)家人很聰明，但沒有中國(guó)人能吃苦，劉強(qiáng)東就是要一身作則，把這樣的高素質(zhì)的隊(duì)伍帶出來。

　　劉強(qiáng)東穿上外賣騎手的制服，親自上陣為京東外賣配送，請(qǐng)四五十個(gè)外賣騎手們一起吃海底撈火鍋，做了一個(gè)好的表率，這也是劉強(qiáng)東在互聯(lián)網(wǎng)上的活躍度和討論度明顯提升，一定程度上帶動(dòng)大眾關(guān)注京東。

　　為了能在執(zhí)行層面更加高效，劉強(qiáng)東頻繁組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)，整個(gè)2024年，劉強(qiáng)東給京東管理層做了1800人次的培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋各業(yè)務(wù)的具體打法到團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，作為一線互聯(lián)網(wǎng)大廠的創(chuàng)始人，這不僅需要對(duì)一線業(yè)務(wù)有深刻的理解，貫穿全年的培訓(xùn)對(duì)耐力和體力也是一種極大考驗(yàn)。

　　一次主題培訓(xùn)的時(shí)長(zhǎng)，少則數(shù)小時(shí)，長(zhǎng)則橫跨數(shù)日，如此高強(qiáng)度的授課，一度導(dǎo)致劉強(qiáng)東聲帶受損，嗓音沙啞。

　　這里拼命，不僅是體力的拼命，更是智力的拼命。劉強(qiáng)東不是一個(gè)草莽英雄，而是一個(gè)高智商高學(xué)歷的商界大佬，總能在關(guān)鍵時(shí)刻做出看似艱難但長(zhǎng)遠(yuǎn)看卻無比正確的決策；長(zhǎng)期主義是刻在他骨子里的，敢于打破常規(guī)，擁抱變化：從線下到線上，從PC到移動(dòng)，再到如今殺入外賣，京東總能敏銳地抓住時(shí)代脈搏，勇于自我革命。

　　劉強(qiáng)東這個(gè)從農(nóng)村走出的人大高才生，這個(gè)電商的創(chuàng)始人，雖然到了知天命之年，但依然認(rèn)為自己還是個(gè)青年企業(yè)家，心依然年輕，夢(mèng)依然燦爛。

　　他認(rèn)為，時(shí)代正在發(fā)生快速、劇烈的變化，未來10年科技的進(jìn)步速度將超過過去100年，在以人工智能為代表的第四次商業(yè)革命來臨之際，京東集團(tuán)將堅(jiān)定地朝著技術(shù)轉(zhuǎn)型，用技術(shù)改造第一個(gè)12年建立的所有商業(yè)模式，打造一個(gè)包括智能商業(yè)、智能金融、智能保險(xiǎn)業(yè)務(wù)在內(nèi)的全球領(lǐng)先的智能商業(yè)體，并在下一個(gè)12年結(jié)束之前進(jìn)入全球500強(qiáng)企業(yè)的前10位。

　　京東目前的理念和行動(dòng)，從大的方面說，就是在落實(shí)中央的進(jìn)一步深化改革的內(nèi)容，甚至把未來經(jīng)濟(jì)模式，城市發(fā)展模式，就業(yè)模式都細(xì)化了。

　　劉強(qiáng)東，有敢于面對(duì)對(duì)手打天下的勇氣，同時(shí)也有柔情似水的一面，將商業(yè)博弈置于江湖規(guī)矩的框架下，在進(jìn)軍外賣之前，在酒桌上，專門向王興透露了京東的戰(zhàn)略意圖，明確傳遞了尊重規(guī)則、開放競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度，呈現(xiàn)了中國(guó)商業(yè)文化中特有的人情世故，既展現(xiàn)了個(gè)人坦蕩，也為后續(xù)競(jìng)爭(zhēng)預(yù)留了回旋余地。不管是高光時(shí)刻，還是至暗時(shí)刻，劉強(qiáng)東都保持平常心，守好自己的底線，做自己堅(jiān)定認(rèn)為有價(jià)值的事情

　　或許，成功的人精力都是旺盛的吧，一系列跡象表明，劉強(qiáng)東正在帶領(lǐng)京東重回增長(zhǎng)快軌，更為重要的是劉強(qiáng)東要帶領(lǐng)京東這個(gè)巨無霸重回創(chuàng)業(yè)時(shí)代，這才是一切的出發(fā)點(diǎn)。一路走來，支撐劉強(qiáng)東的，除了戰(zhàn)略眼光，更有那股不服輸、干到底的狠勁，2025年，京東進(jìn)入了久違的全員戰(zhàn)斗狀態(tài)。

　　二、主要抓手供應(yīng)鏈

　　近幾個(gè)月來，互聯(lián)網(wǎng)上最有影響的事情之一恐怕是京東強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入外賣，與美團(tuán)和餓了嗎爭(zhēng)地盤，但劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)，京東進(jìn)軍外賣，是要打造一種與美團(tuán)完全不同的商業(yè)模式，不是為了和美團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)。

　　京東更強(qiáng)調(diào)的是外賣背后的生鮮供應(yīng)鏈，前端賣飯菜永遠(yuǎn)不賺錢，京東要靠供應(yīng)鏈賺錢，外賣市場(chǎng)很大，也期待這種商業(yè)模式能夠徹底解決食品安全問題，而且能讓消費(fèi)者買到高性價(jià)比且安全的食品。

　　劉強(qiáng)東說，京東并不是一個(gè)所謂多元化的公司，公司龐大的業(yè)務(wù)版圖背后有一個(gè)核心邏輯——圍繞供應(yīng)鏈展開，之所以進(jìn)軍外賣、酒旅等，也是因?yàn)槊闇?zhǔn)了背后的餐飲和酒店供應(yīng)鏈，并非盲目擴(kuò)張，而是基于對(duì)供應(yīng)鏈的深度整合需求。劉強(qiáng)東希望通過供應(yīng)鏈將這些行業(yè)的成本降到20%，降到原來的2/3，能夠?yàn)榫频瓴惋嬏峁┮粋€(gè)新通路。

　　進(jìn)軍酒旅行業(yè)，京東推出了“京東酒店P(guān)LUS會(huì)員計(jì)劃”，商家參與可享最高三年0傭金，通過京東會(huì)員生態(tài)打通酒旅，以高頻零售消費(fèi)賦能低頻旅游場(chǎng)景，構(gòu)建差異化壁壘。

　　這并非京東首次涉足酒旅。早在2011年，京東就上線機(jī)票預(yù)訂業(yè)務(wù)；2014年推出“京東旅行”頻道；2015年以3.5億美元投資途牛。但十余年間，京東酒旅業(yè)務(wù)始終未能突破市場(chǎng)邊緣。

　　此次卷土重來，劉強(qiáng)東亮出了截然不同的戰(zhàn)略底牌，所有業(yè)務(wù)100%圍繞供應(yīng)鏈展開，前端零傭金沖擊OTA平臺(tái)收入模式，后端供應(yīng)鏈整合則觸及酒店集團(tuán)利潤(rùn)池。京東物流已開始跨界賦能，與南航合作推出“行李到家”服務(wù)，這項(xiàng)服務(wù)重構(gòu)了“機(jī)場(chǎng)-酒店”物流鏈路，為酒旅供應(yīng)鏈優(yōu)化埋下伏筆。

　　未來京東還可能拓展美容、醫(yī)美、醫(yī)院等多領(lǐng)域供應(yīng)鏈服務(wù)，各種業(yè)態(tài)的供應(yīng)鏈，京東都會(huì)用新通路的方式為業(yè)界提供供應(yīng)鏈服務(wù)，整個(gè)京東集團(tuán)一脈相承是只做供應(yīng)鏈的一切職能。

　　回顧京東的發(fā)展歷程，1998年成立，2007年布局京東物流，之后每隔三年就會(huì)出來一家新的公司，京東金融、京東工業(yè)、京東健康、京東產(chǎn)發(fā)，都是圍繞供應(yīng)鏈在布局，整個(gè)京東集團(tuán)，都一直圍繞供應(yīng)鏈開展業(yè)務(wù)。

　　真正的強(qiáng)者，永遠(yuǎn)在突破邊界的路上。從外賣閃電戰(zhàn)到酒旅供應(yīng)鏈革命，京東的創(chuàng)新遠(yuǎn)征已跨越商品流通的邊界，深入產(chǎn)業(yè)毛細(xì)血管的重構(gòu)。京東的開疆拓土，其實(shí)都為了背后的供應(yīng)鏈去做鋪墊的，通過供應(yīng)鏈的優(yōu)化，讓產(chǎn)品變得更好，價(jià)格比你更便宜，服務(wù)比你更好。

　　京東的殺手锏顯然就是其深耕多年的供應(yīng)鏈體系。京東上物流、以倉(cāng)儲(chǔ)為主，也是為了供應(yīng)鏈，今天京東在中國(guó)大陸就有1600個(gè)庫(kù)房，在售的商品庫(kù)存超過 1000萬件，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)是30天，這就是供應(yīng)鏈的含金量。

　　通過智能化，周轉(zhuǎn)天數(shù)還可以優(yōu)化到20天到25天，對(duì)京東來講，優(yōu)化一天,未來就是100億的現(xiàn)金流，是真金白銀。京東的賬期59天，這也就意味著京東有非常高的效率，不會(huì)去壓榨供應(yīng)商。

　　其實(shí)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)更復(fù)雜、更難以賺錢、需要更長(zhǎng)時(shí)間精細(xì)運(yùn)營(yíng)的生意，從2017到2024年，美團(tuán)圍繞食雜零售業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈（美團(tuán)優(yōu)選、美團(tuán)快驢、小象超市）投入了近千億元。

　　供應(yīng)鏈的精髓，就是讓該賺錢的人賺錢。京東外賣的凈利潤(rùn)永遠(yuǎn)不許超過5%，京東自營(yíng)商品的根本策略是讓品牌商賺到錢，京東不把利潤(rùn)當(dāng)作第一大追求。京東有一個(gè) “三毛五理論”，本質(zhì)說的是在產(chǎn)業(yè)鏈分工里，希望零售商只能拿 1/3 的利潤(rùn)，2/3 被品牌商拿走，這才是比較合理的。這樣才能促進(jìn)品牌商發(fā)展，因?yàn)闆]有品牌，社會(huì)經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)沒有高質(zhì)量，就會(huì)惡性循環(huán)。

　　2009年京東進(jìn)入大家電，當(dāng)時(shí)整個(gè)中國(guó)家電品牌商行業(yè)的凈利潤(rùn)不到2個(gè)點(diǎn),包括美的、海爾、格力全部算在內(nèi)，整個(gè)中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)行業(yè)凈利潤(rùn)是百分之1點(diǎn)幾，但兩大零售巨頭(國(guó)美、蘇寧)凈利率高達(dá)6%，蘇寧最多的時(shí)候是6.5%, 毛利率 17%、18%。

　　京東認(rèn)為行業(yè)里，品牌商創(chuàng)造的社會(huì)價(jià)值比零售商高得多，品牌商冒的風(fēng)險(xiǎn)、做的事情比零售商價(jià)值都更高。一個(gè)真正強(qiáng)大的國(guó)家，必須把經(jīng)濟(jì)帶到正向循環(huán)上去，就要靠品牌，讓品牌商多賺錢，品牌商賺了錢之后他就投入研發(fā)，生產(chǎn)更好的、質(zhì)量更高的商品，有更新的商品，他會(huì)爭(zhēng)搶人才，拼命給員工漲工資，工人收入高了，他也去買品牌商品，零售商、品牌商、消費(fèi)者、產(chǎn)業(yè)工人大家都是雙贏，這是京東的當(dāng)時(shí)的思考。

　　今天京東在家電行業(yè)絕對(duì)是第一大零售商，國(guó)美、蘇寧兩家加起來不到京東的1/5，但是整個(gè)中國(guó)家電品牌商凈利潤(rùn)超過了10%，而京東在家電整個(gè)凈利潤(rùn)大概是3 - 4 個(gè)百分點(diǎn)，這就是京東做供應(yīng)鏈的邏輯。

　　因此，京東拓展新的業(yè)務(wù)，不是盲目自信，而是通過供應(yīng)鏈，分析了產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益的分配。京東的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)也不是總是單打獨(dú)斗，也在不斷擴(kuò)大自己的“朋友圈”，廣交盟友，京東物流聯(lián)合胖東來商貿(mào)集團(tuán)打造了首個(gè)河南供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)基地——京東物流(許昌)供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)基地。

　　京東完善供應(yīng)鏈總是與現(xiàn)實(shí)環(huán)境相聯(lián)系，在中美關(guān)稅戰(zhàn)之際，在外貿(mào)環(huán)境出現(xiàn)變化后，提出以2000億專項(xiàng)扶持資金幫外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷，就是調(diào)整供應(yīng)鏈路線的重要之舉。

　　京東現(xiàn)在有七八個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，所以京東不準(zhǔn)備再出全新的商業(yè)模式，但是會(huì)把現(xiàn)有的七八個(gè)圍繞著供應(yīng)鏈為核心的這幾個(gè)商業(yè)模式，把它做深做強(qiáng)，做成國(guó)際化業(yè)務(wù)。

　　京東進(jìn)軍多個(gè)行業(yè)，不僅在新業(yè)務(wù)上取得收入，同時(shí)也為滿足京東平臺(tái)用戶帶多種需求，比如做外賣上投入了很大成本，但來京東買餐飲外賣的消費(fèi)者中有40% 的人會(huì)交叉去買京東的電商產(chǎn)品，做外賣虧的錢，比去抖音、騰訊買流量要?jiǎng)澦愕亩唷?/p>

　　近日，在高盛列出的“中國(guó)民企十巨頭”中，京東并未入選，當(dāng)然，高盛的看法，只是一家之言，對(duì)于京東而言，并不在乎，京東在乎的是自已市場(chǎng)主導(dǎo)的潛力和如人能比的經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈的能力。

　　三、多面作戰(zhàn)打硬仗

　　京東已經(jīng)不是一個(gè)純電商平臺(tái)，是做零售的，是做自營(yíng)的，所以線上線下并行，因此，京東在多個(gè)城市開了京東mall，線下可以彌補(bǔ)線上的不足，可以沉浸式體驗(yàn)最新的科技產(chǎn)品，可以給京東打品牌，帶流量，又可以盤活各地閑置的商業(yè)地產(chǎn)，然而京東并滿意于此，從而停下腳步。

　　京東即要穩(wěn)住基本盤，又要開疆拓土做好新業(yè)務(wù)，這意味著京東要同時(shí)打多面硬仗：在自己熟悉的領(lǐng)域應(yīng)對(duì)不斷涌現(xiàn)的挑戰(zhàn)者，在別人熟悉的領(lǐng)域打出一片新天地。

　　進(jìn)軍外賣，不管劉強(qiáng)東怎么說模式不同，依然與外團(tuán)構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，在外賣大戰(zhàn)的硝煙還未散去之時(shí)，而京東宣布進(jìn)軍酒店旅游業(yè)，必然與攜程構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；劉強(qiáng)東在香港科技大學(xué)參觀了多個(gè)人工智能項(xiàng)目后，京東就被曝已切入具身智能領(lǐng)域，側(cè)重家用場(chǎng)景，而具身智能領(lǐng)域更是初創(chuàng)公司濟(jì)濟(jì)；近日有傳出京東可能入局汽車行業(yè)，而且是自動(dòng)駕駛出租車方向；目前，京東已經(jīng)有包括穩(wěn)定幣在內(nèi)的6個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)在做。

　　然而進(jìn)軍這些行業(yè)的邏輯是什么呢？劉強(qiáng)東是怎樣思考的呢？那就是這個(gè)行業(yè)當(dāng)前還有沒有要解決的行業(yè)痛點(diǎn)，京東是沖著解決痛點(diǎn)去的，而非惡意競(jìng)爭(zhēng)。如果行業(yè)很完美，幾乎看不出來這個(gè)行業(yè)還有什么問題，京東是從來不碰的；如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)行業(yè)太亂，那就是巨大的機(jī)會(huì)，因?yàn)榫〇|的商業(yè)模式只要能夠解決問題，就一定能夠獲得成功的機(jī)會(huì)。

　　比如，京東為什么要做外賣？因?yàn)橛脩粜枰咂焚|(zhì)的外賣產(chǎn)品，騎手需要更多的保障，商家也需要合理的利潤(rùn)空間；比如京東工業(yè)，原來行業(yè)平均毛利60%，京東工業(yè)品只需要20%就可以做，客戶成本能降低2/3。如果你不能夠?yàn)樾袠I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，你這種商業(yè)模式注定會(huì)輸。

　　從目前情況看來，京東是多面作戰(zhàn)，而且每一個(gè)對(duì)手不可小覷，比如外賣的美團(tuán)，酒旅的攜程……王興提出的“美團(tuán)將不惜代價(jià)贏得競(jìng)爭(zhēng)”的言論，而攜程這個(gè)OTA市場(chǎng)的龍頭玩家，必將是京東的強(qiáng)有力的對(duì)手。怎樣打好這些硬仗呢？除了上面的以供應(yīng)鏈為核心，劉強(qiáng)東有對(duì)內(nèi)對(duì)外兩手，并且二者水乳膠融。

　　對(duì)外，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)以及良好的消費(fèi)體驗(yàn)；對(duì)內(nèi)，持續(xù)提升員工的福祉。這與近年頻頻登上熱搜的超市界的天花板胖東來的經(jīng)營(yíng)理念不謀而合，中心就是圍繞人、服務(wù)人、造福人。

　　打硬仗需要?jiǎng)?qiáng)東掌握大方向，在商業(yè)世界，創(chuàng)始人憑借其積累的生態(tài)資源與行業(yè)洞察，往往能突破職業(yè)經(jīng)理人的決策時(shí)空局限。而在行業(yè)劇變之時(shí)，創(chuàng)始人的深度運(yùn)營(yíng)已進(jìn)化為系統(tǒng)方法論，本質(zhì)是企業(yè)將“創(chuàng)業(yè)者基因”制度化的新戰(zhàn)略選擇。

　　目前功成名就的互聯(lián)網(wǎng)公司，都不同程度地存著“大公司”病，夜郎自大、沾沾自喜，背后是創(chuàng)新力度的減弱和創(chuàng)業(yè)精神的衰退。近日阿里員工萬字離職信痛斥阿里已經(jīng)失去以前為社會(huì)帶來美好改變的夢(mèng)想，馬云回復(fù)寫得好，因此，京東要想成功，既有遠(yuǎn)大理想又有扎實(shí)地深入細(xì)節(jié)解決關(guān)鍵問題的踏實(shí)作風(fēng)。

　　打硬仗，需要過硬的員工隊(duì)伍。劉強(qiáng)東透露，未來隨著新興板塊業(yè)務(wù)的持續(xù)推進(jìn)，京東員工數(shù)量將突破一百萬，帶好這只隊(duì)伍并不容易，京東不僅能招才，更愛才，用才。

　　在劉強(qiáng)東的推動(dòng)下，京東啟動(dòng)史上規(guī)模最大校招，是招才；而一線員工不允許外包，連續(xù)八次為一線員工加薪，給所有的員工有五險(xiǎn)一金，是愛才的表現(xiàn)。精簡(jiǎn)組織層級(jí)、推廣“Big Boss”機(jī)制（將權(quán)力下放到一線團(tuán)隊(duì)，讓基層組織能夠自主決策，充分發(fā)揮組織活力），提升決策效率與組織靈敏度，是用才的實(shí)際行動(dòng)與有益實(shí)踐。

　　劉強(qiáng)東認(rèn)為公司的發(fā)展要靠團(tuán)隊(duì)，不能靠某一個(gè)人，誰都不可能懂所有的東西，所以需要配合著一起工作。有人擅長(zhǎng)管理，有人擅長(zhǎng)戰(zhàn)略，彼此互補(bǔ)，通過團(tuán)隊(duì)配合，互相彌補(bǔ)彼此的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　打硬仗的根本是關(guān)注用戶體驗(yàn)。劉強(qiáng)東無論是早期堅(jiān)持正品，還是后來不惜血本自建物流，核心都是為了提升用戶體驗(yàn)。每次會(huì)議，劉強(qiáng)東都會(huì)圍繞商品、價(jià)格、服務(wù)等用戶體驗(yàn)給出意見和建議。

　　用戶體驗(yàn)被擺在首位，這也是劉強(qiáng)東坐鎮(zhèn)業(yè)務(wù)一線后反復(fù)提及的關(guān)鍵詞。在這方面，京東也走過彎路，劉強(qiáng)東曾在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖，反思“我們天天說客戶為先，可是工作中處處以自己為中心進(jìn)行思考”，現(xiàn)在京東所有的會(huì)議室里都掛著“決策時(shí)不要忘了用戶”的條幅，用戶體驗(yàn)的重要性被強(qiáng)力滲透到從高層決策到一線執(zhí)行的各個(gè)環(huán)節(jié)。

　　有了過硬的隊(duì)伍，正確的策略，多面作戰(zhàn)的效果如何呢？成績(jī)斐然，比如外賣，把日訂單量做到千萬級(jí)，京東只用了3個(gè)月時(shí)間就正式坐上了牌桌，打破了外賣市場(chǎng)幾年的穩(wěn)定格局，在存量競(jìng)爭(zhēng)的外賣市場(chǎng)，每一個(gè)百分點(diǎn)的增長(zhǎng)，都是實(shí)實(shí)在在從對(duì)手那里搶過來的。

　　京東的戰(zhàn)略，其實(shí)是六個(gè)字：體驗(yàn)、成本、效率。體驗(yàn)做到最好，成本做到最低，今天的京東自營(yíng)的零售費(fèi)用率只10%，全世界能夠做到如此低的成本的，只有五家公司，所以，京東走到今天，其實(shí)背后是成本、效率和體驗(yàn)，支撐著走到今天。

　　開疆拓土需要投入的，京東也表達(dá)了未來對(duì)于外賣業(yè)務(wù)持續(xù)堅(jiān)定投入的決心，并未給業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)設(shè)定“收入或利潤(rùn)側(cè)的短期考核目標(biāo)”，并在內(nèi)部表達(dá)了對(duì)于外賣和即時(shí)零售業(yè)務(wù)“堅(jiān)決投入”、“投入不設(shè)上限”的明確態(tài)度。

　　有人說，劉強(qiáng)東正帶領(lǐng)京東給未來的經(jīng)濟(jì)打板，看懂京東，就能看懂未來的中國(guó)，看懂未來的商業(yè)，投資和擇業(yè)的邏輯。是不是有點(diǎn)夸張了，但細(xì)心一想，卻是有那么點(diǎn)意思在內(nèi)。

　　對(duì)于劉強(qiáng)東，對(duì)于京東，每一個(gè)領(lǐng)域能不能深入進(jìn)去，抓住主要矛盾，始終把握住這個(gè)領(lǐng)域發(fā)展的大方向，還是一個(gè)很大的考驗(yàn)。對(duì)于外賣來說，是一場(chǎng)長(zhǎng)期戰(zhàn)役，真正的考驗(yàn)在于補(bǔ)貼退坡后，平臺(tái)能否保持可持續(xù)的用戶留存和業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)。

　　劉強(qiáng)東對(duì)失敗也有自己的看法，他坦言，這么多創(chuàng)新項(xiàng)目不可能都成功，終究有些項(xiàng)目可能會(huì)失敗，會(huì)為此損失時(shí)間和錢，但企業(yè)就是這樣，你不去承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)，也永遠(yuǎn)不可能成功。

　　四、一盤大棋走世界

　　劉強(qiáng)東說：我從創(chuàng)業(yè)第一天開始，就特別喜歡思考如何能做大，而這一切的基礎(chǔ)是六個(gè)字：“堅(jiān)信、確信、深信”——堅(jiān)信我們的國(guó)家會(huì)越來越好；確信我們的民營(yíng)企業(yè)會(huì)越來越好；深信我們的夢(mèng)想一定能實(shí)現(xiàn)。

　　京東要做成一個(gè)世界級(jí)企業(yè)，下一步就是國(guó)際化。京東的大棋局是統(tǒng)一大市場(chǎng)，不僅是國(guó)內(nèi)大市場(chǎng)，還有國(guó)際大市場(chǎng)，那么，是要做中國(guó)的亞馬遜, 當(dāng)然不是，京東的國(guó)際化戰(zhàn)略，和亞馬遜模式不一樣，如果是一模一樣的，京東沒有任何優(yōu)勢(shì)，

　　劉強(qiáng)東20年遠(yuǎn)景規(guī)劃是“35711”：做出3個(gè)凈收入超萬億的業(yè)務(wù)，5家世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)；7家公司從中做起，成為市值超過1000億人民幣的上市公司；每年為國(guó)家?guī)沓^1000億的稅收，帶來超100萬的就業(yè)。這就是劉強(qiáng)東的商業(yè)野心，也可以說是國(guó)際胸懷。

　　劉強(qiáng)東坦言，按這個(gè)規(guī)劃，目前只實(shí)現(xiàn)了三分之一，要完成所有的規(guī)劃，不僅需要時(shí)間，更需要細(xì)致努力的工作。劉強(qiáng)東希望盡早把國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)交出去，全職去做國(guó)際

　　這樣的規(guī)劃，必須有支付系統(tǒng)來配合，而穩(wěn)定幣，具有超強(qiáng)的流動(dòng)性和支付的便捷性，能更好助力京東的跨境電商和海外擴(kuò)張戰(zhàn)略。

　　現(xiàn)在企業(yè)之間用的SWIFT系統(tǒng)大概需要平均兩天到四天，成本很高，京東打算在全球所有主要的主權(quán)貨幣國(guó)家都申請(qǐng)京東的穩(wěn)定幣牌照，通過穩(wěn)定幣的牌照實(shí)現(xiàn)全球的企業(yè)之間的匯兌，能夠把全球的跨境支付成本降90%，然后效率提高到10秒鐘之內(nèi)，從而輕易地為部分支付手續(xù)費(fèi)高昂的國(guó)家提供電商場(chǎng)景。

　　目前的穩(wěn)定幣，已有布局的現(xiàn)實(shí)條件。上月，美國(guó)參議院通過了《GENIUS法案》的程序性立法，為穩(wěn)定幣量身定制監(jiān)管框架的法案鋪平了道路；隨后幾天，香港通過《穩(wěn)定幣條例草案》，并指定2025年8月1日開始實(shí)施。京東集團(tuán)作為首批三家機(jī)構(gòu)入選香港金管局穩(wěn)定幣發(fā)行人沙盒，成為內(nèi)地穩(wěn)定幣“第一個(gè)吃螃蟹”的企業(yè)。

　　未來穩(wěn)定幣的競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)是監(jiān)管和資產(chǎn)質(zhì)量，另外一個(gè)就是場(chǎng)景，京東在穩(wěn)定幣B端支付做完之后，計(jì)劃朝C端支付進(jìn)行滲透，希望有一天在全世界消費(fèi)的時(shí)候是用京東本地幣做全球的支付，從這個(gè)角度說，京東打造的不僅是全球市場(chǎng)，而且是全球金融。

　　路要一步一步走，饅頭要一口一口吃，以前京東的布局路徑清晰：先做便利店，目前已覆蓋150萬家；第二步是餐飲、外賣；第三步則是酒旅。在國(guó)際化上，京東目前要走的是帶領(lǐng)中國(guó)品牌出海，這是一個(gè)長(zhǎng)期的事情，京東堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。京東的商業(yè)模式就是很慢、很苦、很累，得干好幾年的基礎(chǔ),才能做生意。

　　劉強(qiáng)東透露，京東歐洲干了三年,現(xiàn)在歐洲的基礎(chǔ)設(shè)施基本建成，還不，還得再干半年，干到今年年底，明年才能開始營(yíng)業(yè)，但是距離歐洲營(yíng)業(yè)已經(jīng)共了四年時(shí)間

　　談其出海，劉強(qiáng)東不贊成跨境電商模式只能賣便宜貨，認(rèn)為這嚴(yán)重影響我們國(guó)家的形象。京東的國(guó)際業(yè)務(wù)不走跨境電商的模式，戰(zhàn)略是本地電商，本地建團(tuán)隊(duì)，只賣有品牌的貨。京東初期簽訂了1000個(gè)中國(guó)品牌，定義是讓中國(guó)這1000個(gè)品牌成功，京東就成功了，因?yàn)檫@1000個(gè)品牌亞馬遜也沒有，當(dāng)?shù)氐牧闶凵桃矝]有，如果賣的貨都跟亞馬遜一樣，全都是本地的歐美的品牌，京東真的沒有任何優(yōu)勢(shì)可言。

　　接下來京東可能還得要五年的時(shí)間，和這1000個(gè)品牌要一個(gè)一個(gè)談，要給他們做合規(guī)，要做當(dāng)?shù)氐恼J(rèn)證，要做大量的工作，才能把這1000個(gè)品牌全部帶到海外去，然后整貨柜地運(yùn)過去，當(dāng)?shù)貓?bào)關(guān)，當(dāng)?shù)刭u。

　　劉強(qiáng)東觀察到，中國(guó)好的品牌品質(zhì)真的已經(jīng)超過歐美了，創(chuàng)新更比他們強(qiáng)，比如小家電，全世界所有的小家電的創(chuàng)新全部在中國(guó)，或者98%都在中國(guó)，比如美的、海爾的品質(zhì)在國(guó)際上也是數(shù)一數(shù)二。

　　劉強(qiáng)東坦言，要帶1000個(gè)品牌去歐洲西方最發(fā)達(dá)的地區(qū)之一，這其實(shí)不是一廂情愿的事情，還需要品牌的積極配合。當(dāng)然品牌企業(yè)肯定是想出海的，京東怎么吸引它們與自己合作呢？那就是讓利，讓品牌賺三分之二，京東只賺三分之一，這是當(dāng)年京東打敗國(guó)美、蘇寧的殺手锏。

　　京東如此做，不僅是吸引品牌合作，其背后還有更深的邏輯：品牌商賺錢可以投入研發(fā)，生產(chǎn)更好的商品，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)正循環(huán)，是不是有滿滿的正能量。

　　當(dāng)劉強(qiáng)東這盤大棋下完的時(shí)候，中國(guó)品牌通過京東的平臺(tái)，美國(guó)本土人能買，全球其他國(guó)家如歐洲人也能買，按照國(guó)家的說法，是內(nèi)外貿(mào)一體化，這樣，效率更高，成本更低，讓供應(yīng)鏈能賺到錢，讓品牌商賺到錢，從而最終讓利消費(fèi)者，形成共贏。

　　劉強(qiáng)東也認(rèn)識(shí)到國(guó)際化的長(zhǎng)期性，可能需要十年、二十年才能干成，但堅(jiān)定地做自己正確的事情才能夠走長(zhǎng)遠(yuǎn)。

　　結(jié)語(yǔ)：劉強(qiáng)東，這個(gè)傳統(tǒng)電商三強(qiáng)的創(chuàng)始人，雖然有過猶豫，但沒有放慢他創(chuàng)業(yè)的腳步，今天已開始新一輪的創(chuàng)業(yè)潮，在取得成功的同時(shí)，將改變未來十年中國(guó)商業(yè)的發(fā)展邏輯。

　　原創(chuàng) 快言慢說 物流產(chǎn)品網(wǎng) 2025年06月27日 08:01 北京