如何借助上下游網絡的合力，獲得成本、質量和時效性的完美平衡就是供應鏈管理追求的終極目標。

　　供應鏈整合的挑戰

　　近期IT界發生的一系列事件讓大家把目光再次聚焦供應鏈。聯想收購IBM的PC業務后，立即面臨供應鏈整合的挑戰，如何把中國低成本制造的制勝基因融合在藍色巨人的高貴血液里，成為擺在新聯想面前的最重大課題；明基這邊剛剛收購西門子的手機部門，那邊馬上開始對原西門子中國的渠道部門進行裁員，明基如何重構其供應鏈、理順上下游方方面面的關系令人拭目以待。

　　蘋果最近宣布，中止IBM向其供應臺式電腦微處理器的關系，轉而指定世界最大的半導體公司英特爾作為新供應商。對于蘋果和英特爾來說，這一供應鏈調整帶來的挑戰，絕不亞于上面兩起并購后供應鏈整合所面臨的壓力。蘋果能在多大程度上管理好新供應商的轉換(這一過程將持續長達2年)？蘋果能否如愿以償地從新的供貨關系中獲利？

　　供應鏈管理的3大核心領域分別是成本、質量和時效，三者互相關聯且互相制約。成本和質量通常是大多數傳統公司決策時的第一考量；但在新經濟“快魚吃慢魚”的背景下，越來越多的公司開始關注時間的重要性。

　　波士頓咨詢的喬治·斯托克在其《與時間競爭》一書中指出，顧客對企業迅速響應其需求有著越來越高的要求，如果企業能比行業平均水平更快地響應客戶需求，就有望獲得2倍于其競爭對手的利潤，增長速度最多也可以快3倍。英國《金融時報》認為，成本、質量和時效性都是蘋果公司決定放棄IBM轉投英特爾的原因。蘋果期望借助新的供應商關系降低成本，進而降低價格、提高競爭力。

　　但如果為了追求交貨時效和降低庫存而影響到質量，那么是否能夠真的爭取到市場、降低成本就很難說了。單就實現高時效本身來說，它需要整個供應鏈上下游的通力協作，任何瓶頸都會使企業降低生產和交付時間的目標付之東流。

　　實現供應鏈管理的終極目標

　　為了在供應鏈管理的3大核心領域實現突破，企業可以選擇“自己做”，即盡可能把供應鏈納入本公司內部管理；也可以選擇“一起做”，即通過市場構筑廣泛的上下游供應鏈，建立合作伙伴網絡。兩者孰優孰劣，并沒有必然論斷，需要根據特定的環境背景具體分析。

　　某些時候，“自己做”可能是惟一選擇，尤其在大工業化早期，供應鏈網絡還很脆弱，市場對很多新行業的涌現尚手足無措。早期的汽車公司選擇自己軋制鋼板、自己種橡膠，甚至自己煉油，在當時的經濟背景下可能都是比較明智的做法。

　　隨著專業分工和全球化貿易程度的加深，企業開始關注其核心競爭力，上下游一體化的供應鏈管理成為市場的主流，企業逐漸更青睞從獨立的專業供應商那里采購組件和原料。但這也帶來了新的問題：引入外部供應商后，一旦缺乏對供應商的控制，就更難保證供貨質量和及時性。豐田汽車得出了該問題的解決方案——與供應商發展緊密的合作伙伴關系，并逐步加以完善。

　　為了支持其及時制(Just In Time，簡稱JIT))系統，豐田公司需要確保供應商按照成本、質量和及時性這3大標準供貨，因此選擇供應商的標準極為嚴格和細致，目的是將選定的供應商整合為一個“企業家族”，使其內部所有相關企業的利益和目標完全一致。精確準時的送貨和生產，苛刻的質量控制體系幫助豐田把庫存和成本降到了最低；豐田能夠最終擊敗底特律的美國汽車軍團，堅如磐石的供應鏈居功至偉。

　　能夠在和平時期維系這樣的準軍事化供應鏈，很大程度上凸現了日本的民族特性。如此近乎瘋狂的庫存控制和精確生產，建立在供應鏈上下游企業的緊密協作基礎上，需要極其堅強的紀律保證和利益紐帶。但一旦構建起這樣強大的供應商合作關系網絡，其意義就非同小可。它不僅僅是對供應鏈本身進行控制的一種方式，還可能發展成為核心競爭優勢，且競爭對手幾乎無法復制。

　　現代企業間的競爭在很大程度上已經由單打獨斗轉變為供應鏈之間的團隊博弈，如何借助上下游網絡的合力，獲得成本、質量和時效性的完美平衡就是供應鏈管理追求的終極目標。本文開頭提及的各家公司現時面臨的重大挑戰之一都是供應鏈的整合，而如果再考慮到新供應鏈帶來的文化融合等軟性因素，這些事件中主角們面前的道路似乎會更加坎坷。

　　文／埃森哲公司咨詢顧問/蒯佳祺