在2001年到2003年期間，聯想人的言談中常常不經意地流露出對Dell供應鏈管理的興趣，并且“從戴爾學到了很多東西”。而今天，時過境遷，國際化的聯想已經開始以全球視野重新審視自己的供應鏈系統。

　　在新聯想成立一周年之際，聯想高級副總裁、首席運營官劉軍披露了聯想新的全球供應鏈路線圖，其主要內容包括：優化全球網絡設施、建立一個完全由市場驅動的供應鏈體系、在全球推廣聯想中國的“雙模式”和流程重組等。
 
　　這一循序漸進的供應鏈戰略顯示，中國將成為聯想主要的生產基地，制造供應全球的筆記本電腦和臺式機半成品；同時，聯想將在全球重點市場設立臺式機組裝廠，就地交付給客戶。

　　局部領先對手

　　“過去的半年是我職業生涯里最刻骨銘心的半年。”劉軍坦言，整合聯想與IBM PC供應鏈的困難，比想象的要大得多。

　　2005年10月，聯想公布了新的組織架構，建立了一個按照職能、地域和“內部客戶”三個維度緊密分工、協同運作的全球供應鏈體系，總部設在北京，由劉軍領導。劉軍麾下是一支來自聯想、IBM PC部門和長城國際的跨文化團隊，管理幾乎占聯想總員工半數以上的供應鏈系統。為了更好地服務于主要市場的客戶，聯想還在歐洲、美洲、新加坡和中國深圳設有供應鏈“據點”，在前端為客戶提供客戶商務、信用管理和服務。

　　但是，IBM PC業務并入聯想之后，因為業務整合的復雜性，一度存在比較嚴重的零部件供應不穩定、缺貨等問題。不過，通過半年的努力，情況已經大為改觀。在較短時間內，聯想克服了供應短缺和內部整合等帶來的困難，Think業務供應鏈運行水平穩步回升，甚至超過了從IBM分離出來之前的最好水平。

　　更讓劉軍欣慰的是，在供應鏈總成本、返修率、平均交付周期等指標方面，聯想在國內市場已經超過所有競爭對手。

　　與聯想在中國實行的“雙模式”——渠道銷售模式與客戶銷售模式并行策略相對應，聯想國內的生產線、供應鏈的設計也兼顧了大客戶和中小客戶的采購特點。聯想中國有兩類生產線，一類即所謂的“大流水線”，一臺PC通過不同工序多人組裝，這種模式適合大批量、規模化生產；對小批量、多品種的訂單，聯想則采用單元式的生產線，由一位工人從頭到尾完成一臺PC的組裝。
　　
　　劉軍把兩種模式分別比作“長槍”與“短刀”，“該用什么兵器的時候就用什么樣的兵器，靈活而高效。”劉軍透露，聯想中國區端到端的供應鏈成本只有1.4％。“能做到低至1.4％，就是因為我們供應鏈是最短的。”劉軍舉例說，“在上海的客戶拿到聯想的產品，里面的液晶屏可能是兩三天前才從保稅區運過來的。”

　　聯想提供的數據顯示，在國內市場，其產品的90天返修率為2.7%，低于其他國內外PC廠商；聯想的庫存在10天以內，現金周期可以達到－20天。這些領先的指標為聯想貢獻了相對較高的利潤，也使聯想中國區成為其整合階段業務增長的引擎。

　　未來挑戰仍多

　　收購IBM PC業務之后，聯想在全球有10個制造工廠，PC的產能超過1200萬臺。然而，與中國市場相比，其海外市場的供應鏈KPI與主要競爭對手相比，還存在一定差距。聯想供應鏈系統的首要任務就是通過優化全球網絡設施，建立一個完全由市場驅動的供應鏈體系、流程重組等措施，縮小其他指標與業內領先水平的距離。

　　在這一過程中，聯想面臨的挑戰是短、中、長期目標兼顧，在原有的供應鏈基礎上進一步提高效率，同時建立更具競爭力的供應鏈系統。劉軍認為，從業務需求來看，供應鏈對協同性和整合深度要求都是最高的，它要求各專業部門、各個地區國家的分支機構高度協同，是業務整合中最難啃的一塊骨頭。

　　盡管PC業務已經切分出來，但聯想海外業務目前還在租用IBM的供應鏈IT系統。由于IBM本身的業務特性和戰略，決定了它的供應鏈并不是一條面向PC行業優化的供應鏈。“它相對更注重質量而忽視成本和效率，它有非常嚴格和冗長的流程來保障質量，卻不理會這種流程帶來的時間成本和人力投入。”劉軍認為，“對于服務器業務這種模式可能是合適的，但對于PC業務卻不見得合適。”

　　此外，劉軍認為，原IBM PC部門的生產流程是“計劃經濟”體制：產品部門根據預測做供應計劃，供應部門再分解成生產計劃、采購計劃、物流計劃等。一旦市場發生變化，就很難相應調整。

　　劉軍認為，聯想要改變這些弊端，就需要盡快建立自己的供應鏈IT系統。然而，IT系統的切換并非一蹴而就。“飛機在飛行中換個座椅、修個照明燈問題不大，但換引擎就不一樣了，一邊還要飛行不能讓它掉下去，一邊還要空中作業，其難度可想而知。”劉軍預計，建立一個新的供應鏈IT系統，可能需要兩三年時間。

　　在暫時沒有很好的IT系統支持下，劉軍希望通過流程再造，手工就能夠實現高效率、低成本。據透露，在今年第三季度，聯想將在印度建立“超出其他競爭對手的供應鏈網絡”，然后逐步推進，把基于聯想中國“雙模式”的新型供應鏈擴展到歐洲和美國市場