美特斯邦威集團(tuán)副總裁    王泉庚

    目前在中國服裝行業(yè)，“供應(yīng)鏈管理”這一話題已經(jīng)開始受到企業(yè)越來越多的關(guān)注，當(dāng)然，其中有進(jìn)步，也有誤區(qū)。就像大家都知道ZARA是世界公認(rèn)的服裝供應(yīng)鏈管理典范，但我們真正能從ZARA身上學(xué)到什么？這個問題很難回答。因?yàn)樵诜b行業(yè)，不同企業(yè)在規(guī)模、品牌定位、銷售渠道、信息化技術(shù)應(yīng)用、供應(yīng)鏈掌控等方面存在差異，這決定了他們無法通過效仿那些看上去先進(jìn)的技術(shù)、操作、管理經(jīng)驗(yàn)走向成功。

    從ZARA的供應(yīng)鏈說起

    ZARA自己幾乎擁有設(shè)計(jì)、面料、生產(chǎn)、銷售等全部環(huán)節(jié)，是標(biāo)準(zhǔn)的“縱向一體化”管理模式。其一件產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始，經(jīng)過選料、染整、剪裁、針縫、整燙的一系列生產(chǎn)工序，運(yùn)往全球店鋪終端上架，整個周期最長只需3周。在這個數(shù)字背后，是ZARA自己投資建立的紡織廠、服裝加工廠，以及連接14個工廠的超大型自動化配銷倉庫和歐洲一些主要地區(qū)的獨(dú)立物流運(yùn)輸企業(yè)。即使是在美洲和亞洲市場，為了解決這些問題，ZARA選擇與當(dāng)?shù)匾恍┕芾硐冗M(jìn)、能力強(qiáng)的企業(yè)進(jìn)行參股形式的合作。
在中國，有實(shí)力進(jìn)行這種重資產(chǎn)運(yùn)作的品牌服裝企業(yè)寥寥無幾，對大多數(shù)企業(yè)來說，雖然ZARA意味著先進(jìn)供應(yīng)鏈管理理念的標(biāo)志，但無法從學(xué)習(xí)、借鑒的角度對其進(jìn)行理解。以生產(chǎn)環(huán)節(jié)為例，目前國內(nèi)服裝企業(yè)普遍接受并采用OEM（Original Equipment Manufacturer）的生產(chǎn)方式。美特斯邦威最初探索“虛擬經(jīng)營”模式的初衷，其實(shí)就是把對于服裝企業(yè)來說耗資最大的生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)外包，將有限的資金投入到附加值更高的品牌塑造和產(chǎn)品設(shè)計(jì)。用今天的管理思路說，就是在“橫向一體化”的供應(yīng)鏈中，成為鏈主。

    這是一種完全不同于ZARA的供應(yīng)鏈管理理念，因?yàn)樵跈M向一體化供應(yīng)鏈中，上下游之間不是從屬關(guān)系，不存在嚴(yán)格的制約，而是平等的橫向合作關(guān)系，鏈主企業(yè)需要花費(fèi)更多的精力進(jìn)行合作伙伴的管理，選擇合作方式、設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)等都是必須做好的重要工作。

    說白了，“虛擬經(jīng)營”管理模式的實(shí)質(zhì)就是“外包”。這些年的經(jīng)驗(yàn)告訴我，管理供應(yīng)商之所以難，就在于我們的出發(fā)點(diǎn)往往在于索取價值，一味索取，而忽視了給別人的價值。其實(shí)承包方給予的價值大小取決于發(fā)包方輸出價值的大小。為此，進(jìn)行高附加值的無形資產(chǎn)培育、明確戰(zhàn)略定位和核心競爭力便成了服裝鏈主企業(yè)的必修課。

    信息系統(tǒng)建設(shè)

    信息系統(tǒng)的最大特點(diǎn)在于實(shí)現(xiàn)整個鏈條上的信息透明和協(xié)同性，其受益者不僅是服裝品牌運(yùn)營商，上游生產(chǎn)商和下游經(jīng)銷商也不例外。

    比如對上游生產(chǎn)商來說，考慮到國內(nèi)服裝生產(chǎn)周期的現(xiàn)有水平（通常為2~3個月，最快也在30天以上），品牌運(yùn)營商的生產(chǎn)訂單要提前半年下達(dá)。同時，由于生產(chǎn)環(huán)節(jié)對市場信息的反應(yīng)速度做不到足夠快，品牌運(yùn)營商只能選擇盡可能提高“期貨”比例，先把產(chǎn)品生產(chǎn)出來。一旦市場發(fā)生變化，品牌運(yùn)營商、上游生產(chǎn)商和下游經(jīng)銷商都不可避免的在不同程度上承擔(dān)風(fēng)險。

    信息化是品牌服裝行業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的一個前提，但在信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，企業(yè)必須先弄明白自己現(xiàn)有的情況。因?yàn)槠髽I(yè)對信息系統(tǒng)的需求程度與其自身發(fā)展密切相關(guān)，信息系統(tǒng)的核心價值取決于企業(yè)的經(jīng)營理念、管理模式、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。比如一個處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，由于沒有客戶和市場，信息系統(tǒng)的價值也就無從體現(xiàn)。目前國內(nèi)一些上了信息系統(tǒng)的服裝企業(yè)，有的實(shí)施方還是國際型的軟件集成商，卻沒有收到理想的效果，這其中就有對自身認(rèn)識不足的因素。

    美特斯邦威的經(jīng)驗(yàn)可以證實(shí)，企業(yè)對信息化的需求是伴隨其發(fā)展，從單一到系統(tǒng)一步步出現(xiàn)。美特斯邦威的信息化始于1995年，通過自行開發(fā)的系統(tǒng)進(jìn)行倉庫系統(tǒng)管理。當(dāng)時我們有大約幾十家專賣店，銷售數(shù)據(jù)通過手工統(tǒng)計(jì)記錄，半個月后才能匯總出報表。為了實(shí)現(xiàn)對終端銷售數(shù)據(jù)的及時掌握，我們開始考慮把信息化推向下游合作伙伴，就這樣，1997年，我們又自行開發(fā)專賣店管理系統(tǒng)，逐漸在代理商、專賣店中推廣。1998年再建設(shè)財(cái)務(wù)管理和生產(chǎn)外包管理等。

    2001年，美特斯邦威開始全面建立第二代的ERP系統(tǒng)。一方面是基于“虛擬經(jīng)營”的發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面，在1999年~2001年間，美特斯邦威的銷售額以每年2倍的速度遞增，對信息系統(tǒng)的功能提出了更高的要求，即實(shí)現(xiàn)對內(nèi)集成生產(chǎn)、銷售、物流、財(cái)務(wù)等信息的同時，還要實(shí)現(xiàn)對上游代工企業(yè)、下游代理商及專賣店的信息的集成。最終歷時2年多，一套由制造商企業(yè)資源管理系統(tǒng)、美特斯邦威企業(yè)資源管理系統(tǒng)和代理商企業(yè)資源管理系統(tǒng)三部分組成的橫跨產(chǎn)業(yè)鏈整合的ERPII系統(tǒng)誕生。并在完成總部30多個部門、8個子公司、900多家代理商及專賣店、部分首批試點(diǎn)工廠的全面應(yīng)用后，使整個供應(yīng)鏈管理的透明度、協(xié)同性、實(shí)時性得到極大改善。

    第一，增加信息管理的透明度。美特斯邦威對銷售的管理分為三層：總部、加盟商、專賣店，總部可以隨時直接了解到所有加盟商和終端專賣店的銷售細(xì)節(jié)、訂貨信息。

    第二，提高協(xié)同性加快訂單處理速度。在傳統(tǒng)操作下，單完成一個訂單處理的正常流程是10天左右，而美特斯邦威目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了門店從訂單發(fā)出到收貨3.3天的平均速度，利用信息系統(tǒng)將銷售部、財(cái)務(wù)部、物流部、商品部等一系列協(xié)同流程由系統(tǒng)自動實(shí)現(xiàn)。

    第三，跟蹤代工企業(yè)的生產(chǎn)定單執(zhí)行情況，提高供應(yīng)鏈快速反應(yīng)能力。

    快速反應(yīng)能力，即是對市場需求的快速滿足能力，考驗(yàn)的是供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)協(xié)同的實(shí)時性，尤其是在業(yè)務(wù)流程兩端相隔很遠(yuǎn)的生產(chǎn)基地和市場店鋪如何有效實(shí)時聯(lián)接協(xié)同，從上游生產(chǎn)的跟蹤需要從面料供應(yīng)等源頭進(jìn)行，而不是只跟到倉庫里的成品，服裝的生產(chǎn)有它本身的客觀規(guī)律，前道工序延誤了，成品也就不可能及時出貨。

    除了系統(tǒng)建設(shè)，一些信息技術(shù)應(yīng)用也值得關(guān)注。比如現(xiàn)在常見的通過磁卡進(jìn)行VIP客戶管理，有助于企業(yè)更多的了解消費(fèi)群體，提供個性化服務(wù)，在這方面，RFID技術(shù)的應(yīng)用會取得理想的效果，因?yàn)樗恍枰櫩桶l(fā)生購買活動就能掌握更多的信息。

    配送中心建設(shè)

    配送中心的運(yùn)作模式是供應(yīng)鏈物流中的重要環(huán)節(jié)，它也反映了供應(yīng)鏈管理中對銷售、生產(chǎn)、物流相配合的要求。

    目前國內(nèi)只有個別大型服裝企業(yè)有一定規(guī)模的配送中心，更多的服裝企業(yè)在這方面的管理很粗放，一些企業(yè)還出現(xiàn)庫存大、周轉(zhuǎn)慢等問題，結(jié)果是供需脫節(jié)，導(dǎo)致新品不斷打折，品牌價值下降，甚至走向消亡。

    按照不同的供應(yīng)鏈管理能力，服裝行業(yè)的配送中心運(yùn)作模式可分為三類：存貨配發(fā)型（國內(nèi)企業(yè)普遍使用）、交叉轉(zhuǎn)運(yùn)型（歐洲企業(yè)普遍使用）、直發(fā)型（部分最領(lǐng)先型企業(yè)使用，如沃爾瑪，戴爾等）。

    在配送中心管理中，庫存周轉(zhuǎn)率是一項(xiàng)重要指標(biāo)，它代表了整個企業(yè)的管理運(yùn)營水平。2006年，ZARA的市場銷售額是80億歐元，其庫存周轉(zhuǎn)率為12次/年，這差不多代表了目前服裝行業(yè)的最高水平。在這方面，美特斯邦威應(yīng)該是國內(nèi)服裝行業(yè)中做的不錯的，大庫的庫存周轉(zhuǎn)率是6~7次/年，區(qū)域的能達(dá)到十幾次/年。國內(nèi)大多水平預(yù)計(jì)在2~3次/年，差的也就在1~2次/年。

    與世界先進(jìn)水平相比，國內(nèi)的服裝企業(yè)在配送中心運(yùn)作模式方面的差距在于其背后支撐的供應(yīng)鏈管理水平問題，銷售訂單與生產(chǎn)訂單無法有效的實(shí)時協(xié)同起來，配送中心的管理模式先進(jìn)不了。

    服裝企業(yè)建立配送中心需要經(jīng)歷物流網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程精細(xì)設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)、集成實(shí)施等環(huán)節(jié)。在建設(shè)過程中，真正的價值不取決于設(shè)備的先進(jìn)性、面積的大小和建筑的水平，而是物流的價值定位、業(yè)務(wù)流程的合理性及與系統(tǒng)的整合上，同時在后期應(yīng)用中還要持續(xù)的動態(tài)優(yōu)化。所以，企業(yè)一定要選擇合適的項(xiàng)目經(jīng)理，這個人必須要熟悉企業(yè)既有的管理流程，同時對配送中心有一定了解，對建設(shè)配送中心有想法。

    延伸的供應(yīng)鏈管理

    一個持續(xù)成功的企業(yè)應(yīng)該同時要兩條腿走路：對內(nèi)——供應(yīng)鏈整合能力；對外——市場營銷能力。

    現(xiàn)階段，國內(nèi)的服裝行業(yè)的特點(diǎn)表現(xiàn)為，以制造批發(fā)為主，零售品牌企業(yè)則以小規(guī)模的品牌居多，服裝企業(yè)銷售額上億的很少，管理水平認(rèn)知低，信息化程度不高。要改變這種現(xiàn)狀，企業(yè)必須先明確自己的定位，即什么是企業(yè)的發(fā)展重心，然后才能去搜索相關(guān)的有價值的信息，對所有的資源進(jìn)行整合。

    處于不同市場發(fā)展階段，不同企業(yè)成長階段應(yīng)有不同的策略重點(diǎn)，從國內(nèi)市場特點(diǎn)發(fā)展來看，經(jīng)歷過從以產(chǎn)品為中心階段，到以銷售渠道為中心階段，現(xiàn)在會逐步發(fā)展到以消費(fèi)者為中心的階段。而很多企業(yè)的成長也有類似之處。但是無論到什么階段，都是考驗(yàn)企業(yè)的系統(tǒng)整合能力和專業(yè)精細(xì)化的能力。從產(chǎn)品角度而言，實(shí)現(xiàn)對單品的精細(xì)化管理是更高層次的產(chǎn)品策略，在這個階段，每個品類甚至每件產(chǎn)品都是有價值定位的，比如是用來競爭、用來賺錢，或是用來展示企業(yè)形象等。這種策略蘊(yùn)涵著巨大的競爭力，但想做好并不容易。服裝企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的探索是無止境的。