一、逐步減少倉庫的二次分揀式生產，倉庫費用及存貨成本要核算分攤到受益者。

　　我理解的中心倉庫未來應該是虛擬化的，從合同到站點，全流程一次把事情做對，是我們追求的目標，盡可能多的一次把站點搞清楚，盡可能逐步減少區域中心倉庫的二次分揀式生產。對站點發貨，可能因貨物不齊套，有二次發貨，是可以理解的，總是越少越好。如果我們總是把一堆貨堆到代表處，代表處又要二次分揀生產，這樣我們永遠不會有進步。將來二次分揀式生產高于30%的國家，也要思考如何優化改進。

　　如何才能減少二次分揀式生產呢？誰受益，誰就承擔費用。第一，倉庫的租賃、人工等所有費用都要核算分攤到受益者，否則還是會以銷售為中心的粗制濫造。第二，將來存貨、退貨、報廢也要算受益者的費用，至少相當一部分要核算到你頭上。電子產品要退貨，我認為降成7折都不能要，如果大家同意7折，那么今年獎金就得少發很多，逼大家改進。第三，供應中心倉庫的成本也要受益部門分攤，繞過供應中心倉庫直接發貨，節約出來的利潤，可以抽一部分作為獎金來發。華為機器的生產成本可以公司核算。供應鏈的成本也一定要有人買單。明年底計劃召開供應鏈審計大會，要專門查查供應鏈的費用如何合理分攤的，逼著你們把費用分攤到受益者。我們一定要把自己的成本搞清楚，從核算開始抓，也要重視財務人員的作用。

　　薪酬包是和效益掛鉤的，我們要強制性地逼著你們管理進步，大家才知道節約費用有利于自己的收益，有利于公司的收益。這次公司漲工資，有些人漲得非常猛，有些人漲得不夠。如果有員工說“我就是在你這個代表/地區部總裁的領導下，工作效率差、浪費多，獎金發得少”，那就推翻他的“封建統治”。不是我要把你末位淘汰，是你的員工要你被末位淘汰。在華為公司，堅決不能落后，我們必須要創造價值，否則就活不下來。我相信華為一定有很多年輕人搞得明白，他們為什么不能取代你？我們還是要強調一次把事情做對，來比較、選拔優秀干部。

　　可能有人會說我們的管理太難了，那我就講講美國的航天飛機。美國發明航天飛機的時候，在國家立項，涉及到4萬多個工廠、42萬多名研究人員，按程序表來做那些部件，有些還沒有發明……最初說80億美金夠了，投入80億美金后，連個影都沒有，又追加70億美金，還是不夠，最后又追加了100億美金，250億美金終于把航天飛機做出來了。我不相信我們的基站比航天飛機還復雜。又如，諾曼底登陸是一個系統工程，德國的防守也是一個系統工程。德國這么小一個國家，當時把歐洲所有港口都封死了，盟軍只能自己造一個碼頭。300萬人從渡過英吉利海峽，從這個簡易碼頭登上歐洲大陸的，有20萬人死亡，300萬人如何上廁所的，多么強大的系統工程呵！我不相信我們的基站比諾曼底登陸還復雜。

　　二、供應變革要端到端實現，各個環節都要做到最好。

　　第一，研發要做到最好。不是指研發心中感覺最好，而是讓客戶感知最好。以前大家說做到最好，其實就是搞復雜點，是研發人員的自我感覺。

　　第二，制造要做到最好。華為研發做到行業領先了，制造也要達到同樣的水平。若技師的技能達到了國際水平，薪酬也要漲到國際水平。這次公司最優秀的一批技師可以從12級直接調到16級，還有15級、14級、13級也要調整，這樣形成蜂窩狀的結構，一定要把全世界最優秀的技師招進華為。將來怎么會制造不出好的產品呢？

　　第三，一定要有正確的發貨。我們要正確做好合同、正確提供交付，包括供應鏈環節及合同獲取的整個過程。供應鏈的責任是要按計劃流程把貨物送達，但是計劃做得合不合理，應該是業務部門承擔責任。

　　第四，服務要做到最好。我們賺了客戶的錢，無論多辛苦，也要把客戶的事情做好，客戶是永遠存在的，讓客戶滿意，我們才有明天。我們建立全生命周期管理，把服務做好，客戶怎么會拋棄我們呢？有人說“哎呀，我干不動了”，19級以上不是可以允許換休嗎？16-18級正值青春年少，還想當將軍，不吃苦怎么能當將軍？年輕人要吃大苦、耐大勞，不要因為工資漲了，整天悠哉悠哉，天天曬太陽，這種人應該被末位淘汰。華為保留的十幾萬人，一定要是卓越的戰斗隊伍！

　　郭平：第一，一方面供應鏈要滿足一線呼喚炮火的需求，另一方面對一線也有更高的要求，不能胡亂地呼喚炮火，事后要核算受益者或者經營單元。第二，供應鏈的進步需要從ATP能力可視、資源可視、運輸狀態、庫存狀況可視開始。當年剛引進ISC時，有一個基本訴求是訂單要透明、可呈現，但這么多年來供應鏈這方面進展不大，光決心大、拍胸脯是不夠的。在資源不可視、人力不可視、運輸庫存都不可視的情況下，如何實現呼喚炮火并核算到受益者？第三，要反思我們不能一次性發準貨在業務模式方面的原因。我們的西方友商是主設備和輔料分簽，主設備簽供貨合同，電纜多少米在服務合同中。第四，“五個1”強調周期、效率，倉庫會議強調成本。兩者要協同一致起來。

　　徐直軍：第一，我們要在快速響應客戶供貨需求與庫存之間建立起平衡管理。合同里已經給客戶的供貨承諾，要快速響應供貨，“五個一”里面就有“兩個一”是跟供貨直接相關。要滿足這兩個一，就使得我們這些年不可避免的要建供應網絡。什么叫供應網絡？以倉庫為中心的網絡，現在要進一步優化。當然，供應中心的庫存和成本都應該讓它的受益國家來承擔。第二，允許少量的二次分揀，并且應該越少越好。所有二次分揀生產的成本也是誰受益，誰承擔。第三，供應鏈不是追求單個環節的成本最低，而是要端到端的成本最低，要建立勘測數據庫及工具來簡化操作。正常生產成本和急單成本是不一樣的，急單貴，急單也是基于成本來管理。同時華為要建立一支有實戰經驗的站點勘測隊伍，同時建立站點數據庫，如果把全球站點的相關信息都入庫了，也許就不要每次都勘測了。站點貨物到底有哪些，要通過技術手段來實現，一方面產品部件可通過關聯讀出，另一方面要通過工具掃描建立貨物清單，然后與發貨對比。

　　梁華：第一，整個存貨、要貨的責任人就是各個經營單位，代表處和供應中心要對要貨需求、要貨計劃承擔責任，同時對呆死料承擔責任。第二，供應鏈要承擔整個全物流環節的ITO，如果供應鏈只管自己，不管各個國家，那看到的只是自己干得好。所以供應中心的一部分成本和費用要核算到代表處，同時供應中心覆蓋的國家也要拉通來看。第三，供應模式應該是直發站點越多越好，在區域中心倉庫進行二次分揀越少越好。不同國家業務量不一樣，復雜程度不一樣，我們應該采用不同的訂單履行模式。每個國家根據業務環境在系統里設定后，整個供應環節效率就提升了。所以對于整個訂單履行模式，供應鏈也要做一些優化來支撐整個流程效益提升。第四，剛才郭總講了，這次供應鏈變革要運用互聯網的一些技術和方法，使供應鏈能夠真正實現訂單可視、物流狀態可視、供應能力可視。我們現在正在試點，將來在代表處就能看到訂單狀態、DU（交付單元）狀態。

　　李杰：一線呼喚炮火和相應的成本核算是大方向。在一個國家，最關鍵是自己跟自己比，建立國家基線。從供應中心到國家中心倉，如何全球建立基線管理，要研究，如何不斷提高效率；而從國家中心倉到站點，就要建立各個國家自己的基線。

　　丁耘：第一，我認為高效實體倉庫布局還是非常重要的，而高效的基礎是信息流和實物流的打通。第二，任何供應變革要考慮端到端，不僅是供應本身，還要考慮資金占用成本。

　　三、流程與IT一定要實現從代表處中心倉到站點流程貫通的IT支持。

　　流程與IT是一個服務與支持部門，服務業務和區域。流程與IT一定要完成從代表處中心倉到站點流程貫通的IT支持，這是公司生存的基礎。我們需要的是上甘嶺，我不管你怎樣去奪取，奪不下來就換將。有困難，就千方百計去推動解決。

　　上周我們已經把IT開發隊伍從流程與IT剝離了，流程與IT不能既做甲方，又做乙方。流程與IT就是買世界上最好的軟件，組裝成世界上最好的流程，來滿足前方作戰需要。通過招標、評估、使用，最后拼接出來支持公司發展的系統，這個就是我們的目標，用誰的產品和技術不重要。不能通過內部壟斷抬高價格，阻撓公司的發展。當然內部也可以開發，同樣也只能通過招標。

　　我們要有學習愛立信管理的決心，五年后我們才有可能趕上愛立信今天的水平。我們以前成天喊“管理要進步，管理要進步”，現在我們實現“五個一”、實現“賬實相符”，這些年的“管理要進步”已經逐漸開始清晰，這個是經過向愛立信學習后得來的。如果不是前幾年我們勇于改變，今天公司不會有這么好的效益。所以大家一定要逐步提高效益，“管理好”的目的最終是要多產糧食！