導讀：14年了，李紅義還在物流圈摸爬滾打，毫無退意，愈戰(zhàn)愈勇。他于2008年4月組建的公司——如風達，歷經(jīng)6年，在今年7月，被中信產(chǎn)業(yè)基金全資收購。離開凡客，此時的李紅義躊躇滿志。

李紅義

　　2001年，他加入卓越網(wǎng)，負責物流建設，4年后卓越被亞馬遜收購。

　　2005年，他去了紅孩子，擔任物流總監(jiān)，2012年，紅孩子被蘇寧收購。

　　2007年，受老領(lǐng)導陳年召喚，他去了凡客誠品，2008年創(chuàng)辦如風達。一度，如風達在電商快遞物流中無出其二，為凡客的崛起立下汗馬功勞。然而6年后，在凡客經(jīng)歷過裁員風波的如風達被中信產(chǎn)業(yè)基金收購。

　　一直被人收購，但并不會覺得遺憾。“參與一個，被收購一個，再參與，再被收購。以往如風達一直是作為甲方，可現(xiàn)獨立后要做乙方了，思路和責任都在變化著。”李紅義向i黑馬感慨道。

　　但也有些段子，李紅義很愿意拿出來說說。“很榮幸，我也收購過別人。當年，紅孩子收購上海分公司，我一個人主導的。“

　　李紅義說，自己跟對了老板。“每加入一家公司，當年都是最火的。卓越是，紅孩子是，07年加入凡客，一段時間也是。”

　　可是，無論是卓越、紅孩子還是凡客，大起之后是大落，他的命運也跟著跌宕起伏，即便如此，李紅義依舊對陳年等領(lǐng)路人心存感激。至今，他還缺少一個標志性的“大禮花”。獨立后的如風達，會讓接下來的幾年，走出一個李紅義時代嗎?

　　和卓越一起進入亞馬遜

　　2001年，李紅義參與創(chuàng)辦卓越網(wǎng)的自建物流，是卓越配送的創(chuàng)始人之一。當時面臨的最大問題是配送，除了中國郵政，大型落地配送(落地分撥、同城、地縣轉(zhuǎn)運、入宅)公司基本沒有。

　　當年，“四通一達”不是快遞業(yè)的老大。韻達、圓通剛降世，中通、匯通未出現(xiàn)，申通才在北京設點，但沒有落地配業(yè)務。

　　“此前我們用了好幾家小的物流公司，每家公司一天幾百單，十幾個人全北京城跑。哇塞，那個。”向i黑馬談到那一幕，李紅義不禁感嘆。“沒有電瓶車，沒有金杯，地鐵就一直線、一環(huán)線，配送員踩著自行車，一天騎100-200公里。”第一年，卓越物流的覆蓋范圍很小，先是北京本地，年底開通上海。

　　2001年，卓越網(wǎng)增長很快，銷售額達5600萬元，配送已無法滿足要求：郵局價格貴，一單20-30元，服務差，最關(guān)鍵的是還不代收貨款。

　　次年，世紀卓越快遞公司成立，開始自建配送隊伍。“這是國內(nèi)電商第一個物流團隊，我有幸參與了初期組建。”

　　2003年，宅急送起來，專門為電商做配送，電商配送的剛需才開始解決。那一年，電商風向良好，馬云的淘寶網(wǎng)成立，卓越網(wǎng)董事長雷軍也立下誓言，要在兩年內(nèi)沖擊IPO。

　　彼時，電商巨鱷亞馬遜，正對國內(nèi)市場虎視眈眈，它瞄上了當當網(wǎng)。當年7月，談判未果，亞馬遜又把眼光轉(zhuǎn)移至卓越網(wǎng)。當時卓越銷售額達1.7億元，國內(nèi)位居第一。然而，卓越其時正進行第四輪融資，亞馬遜是接洽對象之一。最終的結(jié)果是，亞馬遜以7500萬美元的價格收購卓越。

　　回顧當時的心態(tài)，李紅義說道：“那個階段被亞馬遜收購，在互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)，還是一件很自豪的事情。”之后，李紅義并未著急出走，在卓越留任一年，負責庫房事宜。一年后，終究離開。

　　亞馬遜的管理理念很超前，讓李紅義對卓越此前的模式進行了反思。“在資源配給上，亞馬遜是嚴格預算，假設300億銷售額就會配300億庫存資源。而原來的卓越，都是計劃趕不上變化，庫房緊著租，跟在業(yè)務后面跑。但亞馬遜不會出現(xiàn)這種問題，因為庫房等儲備得很前置。”

　　扶起紅孩子 庫存兩年擴30倍

　　2005年，李紅義離開卓越，加入母嬰電商紅孩子，擔任物流總監(jiān)。

　　當時，國內(nèi)電商物流有很大發(fā)展，大致分為兩種。一是“四通一達”，主要承接淘寶業(yè)務。二是區(qū)域落地配公司，以當當這類平臺電商為主。“比如說河北省，當當找一個運輸公司，貨運到石家莊后，再開始往下分單。”李紅義向I黑馬舉例說明。

　　同樣作為平臺電商，紅孩子的選擇不多。“四通一達”接不了大電商業(yè)務;順豐則干脆不做，覺得業(yè)務量太小;與當當合作的落地配公司，銷售的多是音像、圖書產(chǎn)品，而紅孩子銷售的是母嬰商品，對配送服務要求很高。

　　這種情況下，紅孩子也開始自建物流。“我去的時候，物流規(guī)模還很小。”2004年6月紅孩子創(chuàng)辦，辦公地點在中央電視塔綜合樓附近，一共只有500平米，其中180平米為倉庫。配送員只有6個，忙的時候，幾個創(chuàng)始人也要去送貨。

　　兩年時間里，李紅義一手扶起了紅孩子的物流。以北京大本營為例，到2007年時，紅孩子已有10個配送點，200人配送隊伍，公司庫房擴張到6000平米，是兩年前的30多倍。

　　李紅義告訴i黑馬，紅孩子的物流與卓越、亞馬遜模式略有不同，庫存更好掌握：

　　“它80%的銷售來自目錄營銷(方式為電話、直郵、短信、郵件)，僅20%來自網(wǎng)絡。這二者差異很大，目錄營銷跟投放廣告有關(guān)，多投業(yè)務量就大點兒。它的SKU數(shù)量少，僅7000-8000;采用的是區(qū)域供貨，全是當?shù)毓蹋軌蛱崆皞湄洝！?

　　事實上，在紅孩子，李紅義專職物流的時期很短，后來轉(zhuǎn)向開分公司、收購分公司。2006年時，他已是上海紅孩子分公司總經(jīng)理，期間主導了多樁并購交易，現(xiàn)在回想起來，他也引以自豪：“我至少了建了4個分公司，上海是收購的，蘇州、無錫、沈陽是我親自建的。”

　　創(chuàng)辦如風達 為落地配送立標

　　2007年，成立三年的紅孩子風頭無倆，蓋過當當網(wǎng)，成為電商母嬰領(lǐng)域頭把交椅。或許是巧合，正好當年，他的老上級——前卓越網(wǎng)執(zhí)行副總裁陳年，向他發(fā)出邀請，回來吧，一起來做凡客。

　　沒有糾結(jié)，李紅義接受了邀請：加盟凡客，掌管物流部。

　　跟2005年相比，國內(nèi)的配送環(huán)境又有變化：落地配公司從萌芽走向壯大。“基本壟斷了，每個省都有1-2家，電商覆蓋這個范圍，就要去找它們。”

　　但問題是，這類公司只管接單，將A送到B地，沒有個性化服務。而凡客銷售的是襯衣，有許多特殊要求，如試穿、退換貨、差額退款……

　　于是2008年，李紅義從零起步，又創(chuàng)辦了最后一公里配送企業(yè)如風達。

　　“這是一個全新行業(yè)，我從頭到尾重新開始，租辦公室、招人……最初員工只有幾個人，啟動資金10萬元。”李紅義向i黑馬回憶，如風達成立的初衷是，摸出一套適合凡客的配送模式，然后在全國范圍內(nèi)推廣。

　　摸索過程中，如風達付出了很大成本，如2009年，凡客推出試穿服務。“客戶試穿，凡客每單補貼2元錢，但過分的是，有些客戶在家里試穿了2-3個鐘頭，買了一堆東西，配送員站在外面就傻了。”李紅義說。

　　同年，凡客還推出30天免費退換貨。“剛開始的時候我們不敢做，擔心用戶穿了兩天就退貨怎么辦。”讓李紅義感到慶幸的是，這些“壞”客戶的比例很小。這些個性服務，后來成了許多落地配公司的標準服務。如風達也就此留下烙印：一個具有互聯(lián)網(wǎng)基因的物流配送公司。

　　從成立之初起，如風達就呈爆發(fā)式增長。2008年，配送點僅5個，人員不足50人。到2010年時，覆蓋城市達23座，員工1260人。

　　然而，瘋狂擴張也給如風達埋下隱患。2011年，凡客增速全面下滑，距離100億元目標甚遠，據(jù)知情人向i黑馬透露，當年的凡客，實現(xiàn)的銷售額約35億元。

　　“我們團隊有4000-5000人，電商業(yè)務起伏不定，比如說今天六十萬單，下禮拜就十幾萬單，波動很大，我得把這個補起來。”李紅義告訴i黑馬，富余的物流能力讓他不得不向外接單。

　　2011年，中信、招商銀行、小米、中國移動等大型公司成為如風達的客戶。為何是這些傳統(tǒng)的大公司成為如風達的客戶?“招商銀行是跟凡客談聯(lián)名卡時接入的，當時他們一個副總過來，問你的物流服務能不能對外?我們一拍即合。2011年，正趕上雷軍做小米手機，它們初期100%的手機配送業(yè)務都是我們做的。”

　　但有一點必須規(guī)避。“我們屬于凡客的子公司，電商業(yè)務不允許接。”如風達業(yè)務量依舊不飽滿，不得不進行收縮。

　　2012年8月，如風達配送區(qū)域從三十多個城市，裁撤至3個，裁員數(shù)量為千人級別。2013年，母公司凡客也深陷困境：“追債門”、裁員20%......為節(jié)省開支，凡客創(chuàng)始人陳年將辦公地點從東三環(huán)搬至亦莊，大砍運營成本。

　　今年2月，凡客獲雷軍領(lǐng)投的1億美元投資。只是，凡客再無力養(yǎng)一支數(shù)千人的物流團隊。李紅義稱，其實在今年年初開始，凡客就已不是如風達的最大客戶。今年6月，凡客將如風達出售給中信。事后陳年向媒體回憶：“此舉是為如風達好，凡客拖累了它。”

　　脫離凡客電商母體 依靠個性化生存

　　8月，全新的開始，如風達真正獨立，脫離凡客這個電商母體的它，未來將如何生存?

　　“之前的老客戶沒有變，新客戶多了，因為電商業(yè)務可以接了。脫離之后，發(fā)展有了很大的空間。”李紅義向i黑馬透露。

如風達的快遞員隊伍

　　如風達的競爭對手有三類：

　　電商的自有物流。“不見得我不能接，我有局部優(yōu)勢，比如河北做得好，電商就可能把河北的配送業(yè)務給我們。”

　　區(qū)域落地配公司。“它們是局部的，我們的網(wǎng)絡是全國性的。如風達已覆蓋幾十個城市，北上廣、天津、上海、杭州、蘇州、無錫... ...浙江省也馬上全開了，這是我最強的區(qū)域。”

　　四通一達。“它們還停留在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)快遞業(yè)務，由于是加盟體系，一時半會兒沒有一家轉(zhuǎn)型成功。”

　　最關(guān)鍵的，李紅義自涉足物流領(lǐng)域起，就是電商人的身份，十幾年來，先后經(jīng)歷卓越、紅孩子、凡客等旗幟公司。如風達多年積淀的個性服務，已成為基礎(chǔ)服務。“我了解電商，從甲方乙方來說，我了解B，也了解C。”他舉了一個例子來說明如風達的個性化服務——比如小米要舉辦米粉節(jié)，如風達的配送員工就可以給米粉送手機的時候，笑著對米粉說“祝你米粉節(jié)快樂”!而不是像其他人，恨不得讓用戶趕緊簽完字好跑下一家，因為傳統(tǒng)的服務是靠配送的訂單數(shù)量多寡來算獎金收入的。而如風達因為提供的是個性化增值服務，提供米粉滿意度，小米愿意為它們多付成本。

　　李紅義團隊感到興奮的是，傳統(tǒng)的公司對如風達的這套東西很有興趣，因為傳統(tǒng)公司都是在門店接待客人，而移動和電商化之后，用戶足不出戶就能收到快遞，方便是方便了，但也很難感受到活潑潑的熱情服務，如風達提供的個性化服務可以讓消費者如沐春風，用戶體驗更接近傳統(tǒng)線下服務。李紅義認為這是如風達跟四通一達和順豐比，更有特色的地方，這也是如風達接下來的突圍方向。

　　令人期待的，還有天地華宇。據(jù)天地華宇官方介紹，天地華宇是中信產(chǎn)業(yè)投資基金管理有限公司(簡稱中信產(chǎn)業(yè)基金)旗下的全資公司，也是國家第一批“AAAAA”級資質(zhì)的物流企業(yè)。天地華宇的前身華宇物流1995年成立于廣州，總部設在上海，擁有中國最大的公路快運網(wǎng)絡之一。截止2013年10月，天地華宇在全國600個大中城市擁有56個貨物轉(zhuǎn)運中心、1500家營業(yè)網(wǎng)點和16000名員工。

　　天地華宇是干線物流企業(yè)，而如風達則主攻最后一公里配送，兩者之間的協(xié)同效應將極大。

　　今年底，李紅義打算把團隊擴充至5000-6000人，并盡量把訂單維持與去年相當。“8月份起，我們與更多客戶開始接洽，業(yè)務增長速度挺快。“

　　李紅義透露，中信產(chǎn)業(yè)基金接手如風達后，管理團隊擁有不少的股份。他笑著對i黑馬說，希望如風達有更好的前景，成為他人生的一朵大禮花。或者，收縮了雄心的李紅義會把如風達做成一個(跟京東、順豐比)的個性化快遞企業(yè)。