組織架構(gòu)出現(xiàn)了什么問(wèn)題嗎？

　　從下半年開(kāi)始，快手、飛豬、碧桂園等企業(yè)紛紛調(diào)整組織架構(gòu)，再看過(guò)去的一年中，騰訊、阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭都對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了重大的調(diào)整。還有更夸張的，在小米上市不到8個(gè)月的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行了5次組織架構(gòu)的調(diào)整。

　　究竟組織架構(gòu)存在什么問(wèn)題，為何讓大廠們頻頻對(duì)組織架構(gòu)“下手”？

　　這么多大型企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)，意味著它們的核心矛盾發(fā)生了變化，目前中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入社會(huì)變革的重要時(shí)期，各行業(yè)都面臨著沖擊。

　　作為行業(yè)巨頭，相對(duì)于普通企業(yè)更敏感于環(huán)境的變化，它們的組織架構(gòu)調(diào)整，一般預(yù)示著本行業(yè)其他企業(yè)以后要解決的核心問(wèn)題。

　　《成長(zhǎng)之痛》一書(shū)中認(rèn)為，那些由組織的發(fā)展與其規(guī)模及復(fù)雜程度不相匹配而出現(xiàn)的問(wèn)題，叫做成長(zhǎng)之痛，這些疼痛提醒組織必須要從一個(gè)階段向下一個(gè)階段轉(zhuǎn)變。

　　所以，對(duì)企業(yè)而言，組織架構(gòu)至關(guān)重要，關(guān)乎企業(yè)成敗。

　　那么，如何對(duì)組織發(fā)展進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整？怎樣才能將組織成功帶到下一個(gè)發(fā)展階段呢？

　　2020年5月26日，快手發(fā)布內(nèi)部信宣傳組織架構(gòu)調(diào)整。

　　這是快手成立以來(lái)進(jìn)行的最大的組織變動(dòng)之一，在時(shí)間點(diǎn)上也是具有特殊的意義。

　　2019年是快手戰(zhàn)略最激進(jìn)的一年，這一年中快手發(fā)起了兩個(gè)重要的戰(zhàn)役：K3和A1之戰(zhàn)，前者是指快手要完成2019年年底達(dá)成3億DAU的目標(biāo)，后者是指快手的重要項(xiàng)目，作為春晚獨(dú)家短視頻合作伙伴。

　　快手這兩場(chǎng)作戰(zhàn)緊密銜接，一是對(duì)外希望追平與抖音的差距，二是對(duì)內(nèi)鍛煉組織和作戰(zhàn)能力。

　　那個(gè)時(shí)候，春晚項(xiàng)目組的人都在為春晚創(chuàng)意、技術(shù)準(zhǔn)備而努力，快手的同事看著快手DUA總盤(pán)數(shù)據(jù)的極速上升，越來(lái)越接近3億DUA。

　　除夕時(shí)點(diǎn)贊中國(guó)年的視頻紅包創(chuàng)意，曾為快手獲得了幾千萬(wàn)的下載量。

　　春節(jié)過(guò)后，快手已經(jīng)完成了3億DUA的目標(biāo)，但在2020年2月的快手戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)會(huì)上，聯(lián)合創(chuàng)始人程一笑曾這樣總結(jié)K3之戰(zhàn)：“我對(duì)結(jié)果不滿意，但是對(duì)達(dá)成結(jié)果的過(guò)程很滿意。”

　　前者指的是市場(chǎng)格局，后者指的是團(tuán)隊(duì)能力。

　　在這場(chǎng)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)歷史上DUA量級(jí)最大的短視頻之戰(zhàn)中，快手面對(duì)著一個(gè)強(qiáng)大的敵人，在快手突圍時(shí)，抖音仍然保持著較高的增長(zhǎng)勢(shì)頭，在快手完成3億DUA目標(biāo)時(shí)，抖音通過(guò)一系列的春節(jié)活動(dòng)，達(dá)到了4億多DUA。

　　這意味著，雖然快手DUA增長(zhǎng)迅速，K3目標(biāo)完成，但并沒(méi)有縮小與抖音的差距。

　　在這兩場(chǎng)戰(zhàn)役中，快手實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力的升級(jí)，也培養(yǎng)了更多的人才。在戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)會(huì)上，宿華曾強(qiáng)調(diào)，2020年他也將加緊戰(zhàn)略思考，克服戰(zhàn)略上的懶惰，加強(qiáng)組織能力升級(jí)。

　　快手作為短視頻行業(yè)的巨頭，在遇到困難的時(shí)候，并不是選擇了逃避而是選擇了勇敢的迎接挑戰(zhàn)，在挫敗中不斷調(diào)整。

　　俗話說(shuō)“前人種樹(shù)，后人乘涼”。快手雖然成立的時(shí)間只有9年，但它的成就卻可以做到許多企業(yè)的前輩了。

　　在看到抖音都在面對(duì)失敗后，進(jìn)行調(diào)整組織架構(gòu)，那么我們的企業(yè)家們呢？如果在企業(yè)遇到挫折、失敗的時(shí)候是否也需要進(jìn)行調(diào)整組織架構(gòu)？組織架構(gòu)又該如何調(diào)整？學(xué)會(huì)這5把利器讓企業(yè)組織完美無(wú)缺！

　　1.組織變革必須圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并滿足管控需要當(dāng)公司外部的環(huán)境發(fā)生了變化，公司的戰(zhàn)略發(fā)生了改變或調(diào)整。

　　同時(shí)，隨著公司的發(fā)展，內(nèi)部的資源和管理狀況也會(huì)發(fā)生變化，由此產(chǎn)生了新的管控需求，原來(lái)的管控模式和組織架構(gòu)已不適應(yīng)變化了的內(nèi)外情況。

　　從而公司的管理模式需要進(jìn)行改變，根據(jù)管控模式的改變，組織結(jié)構(gòu)也必須發(fā)生相應(yīng)的改變，甚至是較大的、根本性的改變。當(dāng)今的企業(yè)管控模式一般分為：

　　一是財(cái)務(wù)管控型，這種模式集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。

　　二是戰(zhàn)略管理型，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各事業(yè)部或（下屬企業(yè)）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。

　　三是操作管控型，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。

　　三種不同的管控模式，必然會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出不同的要求，從而決定了不同的組織結(jié)構(gòu)的形式。

　　2.采取因事設(shè)崗、因崗擇人與因人設(shè)事相結(jié)合的方法

　　無(wú)論是傳統(tǒng)的人事組織原則，還是現(xiàn)行的人力資源管理，“因事設(shè)崗”、“以崗擇人”已成為設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、確定崗位職責(zé)、明確用人標(biāo)準(zhǔn)的重要因素。

　　“因人設(shè)崗”在人力資源開(kāi)發(fā)與管理中，往往與“機(jī)構(gòu)龐雜”、“人員冗余”等現(xiàn)象聯(lián)系在一起。

　　在越來(lái)越倡導(dǎo)“精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)”“減員增效”等理念的今天，“因人設(shè)崗”越來(lái)越成為人力資源領(lǐng)域的禁忌。

　　大多數(shù)的企業(yè)在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，為了吸引和保持公司優(yōu)秀人才，盡量減少人力資本浪費(fèi)，促進(jìn)優(yōu)勢(shì)人力資源對(duì)接，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。在堅(jiān)持“因事設(shè)崗”、“因崗擇人”的同時(shí)，也要采用“因人設(shè)事”的辦法。

　　3. 向扁平化方向邁進(jìn)第一、扁平化管理是提高效率的有效途徑。每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況不同，而且即使同一個(gè)企業(yè)的不同發(fā)展階段不同，因?yàn)樗^的“扁平化”并不是千篇一律的。

　　第二，扁平化的組織結(jié)構(gòu)是解決機(jī)構(gòu)膨脹的好方法。帕金森定律告訴我們，機(jī)構(gòu)膨脹有其一定的必然性，許多企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷機(jī)構(gòu)膨脹、進(jìn)行精簡(jiǎn)、再膨脹的惡性循環(huán)過(guò)程。

　　第三，扁平化管理是培養(yǎng)人才的好渠道。扁平化管理的情況下，要求部門中多數(shù)崗位上的員工必須能夠獨(dú)當(dāng)一面，這要求在選聘時(shí)就要求員工有較好的素質(zhì)。

　　當(dāng)然，扁平化只是一個(gè)相對(duì)的概念，扁平化的程度如何，要取決于企業(yè)現(xiàn)有人員的素質(zhì)、信息化程度、管理理念和文化狀況。

　　4. 堅(jiān)持職務(wù)分離、管辦分開(kāi)大多數(shù)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)都是企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中再設(shè)計(jì)，因此，必須針對(duì)企業(yè)管理不斷規(guī)范化和當(dāng)下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的問(wèn)題進(jìn)行。

　　第一種情況：對(duì)有些權(quán)力過(guò)大的崗位，應(yīng)該在職責(zé)上有所分離，比如在薪酬管理業(yè)務(wù)中對(duì)所屬企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的薪酬管理，一定是人力資源部門的職責(zé)。

　　第二種情況：有互相制約關(guān)系的業(yè)務(wù)應(yīng)有不同的部門來(lái)管理，如生產(chǎn)類企業(yè)，特別是高危行業(yè)，生產(chǎn)部門和安全部門應(yīng)當(dāng)分離，財(cái)務(wù)與審計(jì)必須分社。

　　第三種情況：通常情況下，部門既有管理職能也有辦事職能，但對(duì)一些重要的事項(xiàng)，管理和辦理應(yīng)當(dāng)分開(kāi)。#企業(yè)管理#

　　5. 組織變革應(yīng)堅(jiān)持變革與平穩(wěn)過(guò)渡的結(jié)合

　　由于組織結(jié)構(gòu)的變革所面對(duì)的情況是既定的，人員是既定的，組織架構(gòu)是既定的，企業(yè)文化是既定的，企業(yè)的管理習(xí)慣是既定的等等，在進(jìn)行組織再設(shè)計(jì)時(shí)就必須考慮這些既有的情況。

　　組織架構(gòu)設(shè)計(jì)最根本的原則是以客戶為導(dǎo)向，為組織員工提供服務(wù)支持、資源供給、價(jià)值評(píng)估與愿景激勵(lì)。

　　在實(shí)際操作中一般應(yīng)準(zhǔn)備幾套方案，一是可以設(shè)計(jì)一個(gè)比較理想的設(shè)計(jì)方案，二是根據(jù)現(xiàn)有情況設(shè)計(jì)一個(gè)過(guò)渡方案，再制定一個(gè)逐步達(dá)到理想方案的幾年計(jì)劃