這里的“強(qiáng)”與“大”，其實(shí)就是企業(yè)戰(zhàn)略選擇上的多元化與專業(yè)化，當(dāng)然，企業(yè)可以同時(shí)要求大與強(qiáng)，但這似乎是一個(gè)魚與熊掌不可兼得的事情，除了個(gè)別的企業(yè)，一般來(lái)說(shuō)，都要在這二者之間做出取舍，畢竟，一個(gè)企業(yè)可供調(diào)配的資源是有限的。

      一、多元化做大？

     對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，走專業(yè)化，還是多元化？不是小事，而是戰(zhàn)略抉擇。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，就會(huì)面臨這樣的根本問(wèn)題：未來(lái)到底是走多元化發(fā)展，還是專業(yè)化進(jìn)步？這里的多元化，不僅包括跨行業(yè)的多元化，還包括在一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的細(xì)分領(lǐng)域的跨越。

　　從理論上說(shuō)，所謂多元化，是指企業(yè)不斷拓展業(yè)務(wù)范圍，進(jìn)入多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，推動(dòng)業(yè)務(wù)的橫向多元化發(fā)展。其優(yōu)點(diǎn)是多業(yè)務(wù)協(xié)同可以分散行業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢(shì)；缺點(diǎn)是有限的資源需要分散到多個(gè)領(lǐng)域，容易導(dǎo)致各個(gè)領(lǐng)域?qū)I(yè)性水平參差不齊。其實(shí)，企業(yè)獲得一定的發(fā)展后，往往有業(yè)務(wù)擴(kuò)張的傾向，這無(wú)可厚非。作為新時(shí)代的企業(yè)，如果有實(shí)力，有必要選擇多元化的發(fā)展道路。況且，我們承認(rèn)經(jīng)濟(jì)周期的存在，業(yè)務(wù)高峰與低峰的區(qū)別，多元化，可在不同業(yè)務(wù)之間形成組合力，對(duì)沖其負(fù)面影響。那么，在選擇多元化時(shí)應(yīng)考慮哪些因素呢？從企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，要進(jìn)入的領(lǐng)域應(yīng)該符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要和自身?xiàng)l件，具體地說(shuō)，選擇新業(yè)務(wù)最好選擇那些與現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，與現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。從市場(chǎng)角度來(lái)說(shuō)，要考慮市場(chǎng)是不是有空間？產(chǎn)能是否過(guò)剩？商業(yè)模式能不能復(fù)制？另外還要考慮：試錯(cuò)成本大不大？退出是不是順暢？有的企業(yè)的多元化，為的是與資本市場(chǎng)對(duì)接，把市值在資本市場(chǎng)放大，這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)，它所追求的不是產(chǎn)品的效益與利潤(rùn)，而是通過(guò)資本市場(chǎng)賺錢，其實(shí)，這不僅與企業(yè)的追求相背離，也與資本市場(chǎng)設(shè)立的初衷相悖。還有，投資型企業(yè)會(huì)從風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖的角度出發(fā)，進(jìn)入相關(guān)度不高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以規(guī)避單一行業(yè)波動(dòng)引發(fā)的顛覆性風(fēng)險(xiǎn)，例如華潤(rùn)是個(gè)多元化成功的企業(yè)，它就是集團(tuán)投資型多元化。作為實(shí)體公司，生產(chǎn)型、服務(wù)型企業(yè)，包括物流企業(yè)，還是應(yīng)該立足于專業(yè)化大方向，穩(wěn)扎穩(wěn)打，以專業(yè)化夯實(shí)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，不斷擴(kuò)大自身優(yōu)勢(shì)。總之，企業(yè)的多元化，應(yīng)慎之有慎。網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，企業(yè)面臨的機(jī)遇太多、選擇太多，有時(shí)會(huì)因?yàn)樽龀鲥e(cuò)誤的選擇而衰敗。選擇新業(yè)務(wù)是企業(yè)的一件難事，也是一件關(guān)鍵的事，切忌戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致顧此失彼，找不到重點(diǎn)和關(guān)鍵。

　　盲目地新增業(yè)務(wù)是不可取的，企業(yè)的資源和能力都是有限的，因此要抵擋住非專業(yè)領(lǐng)域機(jī)遇的誘惑。多元化一定要量力而行，要以足夠的控制力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和獲取資源的能力為前提，如果資源整合力不夠，卻有無(wú)法控制的擴(kuò)張野心，盲目地進(jìn)入諸多領(lǐng)域，必定會(huì)導(dǎo)致虎頭蛇尾。

      二、專業(yè)化做強(qiáng)？

       記得有位管理學(xué)者說(shuō)過(guò)：一家企業(yè)，想深入了解其所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)，沒(méi)有10年是不行的；要想做到徹底掌握，需要20年；要做到極致，則需要30年，這可以說(shuō)是對(duì)專業(yè)化的完美詮釋。

　　西方管理學(xué)界的主流觀點(diǎn)更偏向企業(yè)發(fā)展應(yīng)走專業(yè)化，當(dāng)前我國(guó)國(guó)企改革的一個(gè)重點(diǎn)也是聚焦主業(yè)，要求國(guó)有企業(yè)不斷提高核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，也就是說(shuō)，“大環(huán)境”方向還是傾向于企業(yè)發(fā)展要走專業(yè)化戰(zhàn)略。所謂專業(yè)化是指企業(yè)專注于某一個(gè)行業(yè)或領(lǐng)域，集中公司所有的資源和能力不斷地深耕該行業(yè)，不斷提高公司在該領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了高質(zhì)量發(fā)展的新時(shí)代，存量市場(chǎng)遠(yuǎn)大于增量市場(chǎng)，企業(yè)的專業(yè)化能力更為重要，甚至是立身之本。我國(guó)專家認(rèn)為：專業(yè)主義所屬的技術(shù)被取消時(shí)，是會(huì)遇到風(fēng)險(xiǎn)；同樣，資源高度分散的多元化也會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)，兩種風(fēng)險(xiǎn)比較，專業(yè)化更好一點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)不在于多而在于精，只有在品種、質(zhì)量、產(chǎn)業(yè)鏈上精耕細(xì)作，一絲不茍、精益求精，不斷完善和創(chuàng)新，才能突出核心專長(zhǎng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。專業(yè)化，要有執(zhí)著的勁頭，堅(jiān)守的毅力，對(duì)主業(yè)的專注、對(duì)技術(shù)的專心，做強(qiáng)、做精、做專主業(yè)，以專業(yè)化的技術(shù)面對(duì)國(guó)際化的市場(chǎng)，在窄而深的領(lǐng)域做到極致。專業(yè)化需要不輕易放手，扎扎實(shí)實(shí)干下去的精神，做好產(chǎn)品，服務(wù)好客戶，專業(yè)化成功是水到渠成的事。只有學(xué)會(huì)耐住寂寞，在行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不斷地深挖，不斷地進(jìn)入“無(wú)人區(qū)”，最終才能形成自己核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在一個(gè)領(lǐng)域開花結(jié)果。我們常說(shuō)，我國(guó)是物流大國(guó)，不是物流強(qiáng)國(guó)，這里的強(qiáng)，就是要求絕大部分物流企業(yè)，特別是獨(dú)角獸，在其所覆蓋的細(xì)分領(lǐng)域取得深度突破。對(duì)于專業(yè)化，有人有認(rèn)識(shí)誤區(qū)：專業(yè)化不等于產(chǎn)品單一化，在產(chǎn)業(yè)鏈上做適當(dāng)延伸，從上下游延伸，有助于提高企業(yè)核心主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，或者說(shuō)，圍繞主業(yè)，深度布局核心配套產(chǎn)業(yè)，精耕主業(yè)內(nèi)的細(xì)分領(lǐng)域，也是專業(yè)化。如阿里集團(tuán)做支付寶，其實(shí)是為了推動(dòng)買賣雙方互信，也就是為了促進(jìn)阿里旗下的淘寶網(wǎng)的發(fā)展；京東發(fā)展物流是為了提高消費(fèi)者對(duì)京東的體驗(yàn)和滿意度，而現(xiàn)在大家喜歡京東的一個(gè)重要原因就是京東的物流速度。

　　總之，專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)是可以在某一個(gè)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域做專、做深，并構(gòu)建該領(lǐng)域的技術(shù)壁壘，缺點(diǎn)是“雞蛋都放到了一個(gè)籃子里”，如果行業(yè)出現(xiàn)下滑，則企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展很容易遇到瓶頸。

       三、正反經(jīng)驗(yàn)面面觀

       前面說(shuō)過(guò)，企業(yè)做大后，面對(duì)的重大戰(zhàn)略抉擇課題，就是在戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)選擇上，是選擇專業(yè)化還是多元化，或者兼具專業(yè)化和多元化。對(duì)于物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是如此，我們應(yīng)該認(rèn)真地總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，從行業(yè)內(nèi)的典型案例來(lái)明了多元化與專業(yè)化的辯證關(guān)系。

　　多元化和專業(yè)化，從來(lái)就沒(méi)有真正的對(duì)和錯(cuò)，只有戰(zhàn)略的大與小、深與遠(yuǎn)、長(zhǎng)與短。專業(yè)化與多元化的企業(yè)，都有成功的案例，失敗的典型。采用專業(yè)化策略比較成功的代表企業(yè)有蘋果、微軟，國(guó)內(nèi)有華為，大疆。華為對(duì)自身的定位是設(shè)備供應(yīng)商，將“永遠(yuǎn)不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”寫入了華為基本法。采取多元化策略比較成功的代表企業(yè)有美國(guó)通用、西門子、華潤(rùn)集團(tuán)。美國(guó)通用被稱為是一家“能生產(chǎn)任何物品”的公司；西門子的業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋交通、電力、能源、醫(yī)療等行業(yè)，華潤(rùn)集團(tuán)在國(guó)內(nèi)涉足連鎖超市、酒飲、以及燃?xì)獾阮I(lǐng)域，并均已作到行業(yè)內(nèi)首屈一指的地位。失敗者呢，眾所周知的有南航，蘇寧吧。家樂(lè)福的購(gòu)物卡風(fēng)波記憶猶新，接著就傳來(lái)其裝修停業(yè)的通知。家樂(lè)福就是蘇寧電器多元化的一個(gè)部分，蘇寧沒(méi)有堅(jiān)持零售供應(yīng)鏈為核心，并購(gòu)?fù)卣挂曨l、球隊(duì)、地產(chǎn)、酒店等等，都不專業(yè)，才造成今天的困局。對(duì)于物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，近日，豐網(wǎng)11.8億元“轉(zhuǎn)手”的事件，則很好地詮釋了多元化與專業(yè)化之間怎樣選擇問(wèn)題，應(yīng)該引起業(yè)內(nèi)企業(yè)的重視。

　　5月12日，豐網(wǎng)控股以人民幣11.83億元轉(zhuǎn)讓全資子公司深圳市豐網(wǎng)信息技術(shù)有限公司100%股權(quán)，接盤者是極兔。曾經(jīng)，豐網(wǎng)是順豐業(yè)務(wù)多元化的重要嘗試，一度吸引眾多加盟商入局，更被認(rèn)為是順豐董事長(zhǎng)王衛(wèi)實(shí)現(xiàn)自己電商夢(mèng)的又一切入點(diǎn)。如今被“轉(zhuǎn)手”，宣告順豐對(duì)于電商的又一探索落下帷幕，也預(yù)示著順豐放棄加盟網(wǎng)絡(luò)的探索，將更加聚焦中高端快遞和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)主業(yè)。對(duì)于極兔來(lái)說(shuō)，自2020年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，就聚焦電商快遞賽道。2021年底對(duì)百世集團(tuán)中國(guó)快遞業(yè)務(wù)的收購(gòu)，及今天的接盤豐網(wǎng)，都是對(duì)電商快遞賽道的深化，因此，豐網(wǎng)對(duì)于順豐，是業(yè)務(wù)多元化；對(duì)于極兔，則是主業(yè)——電商快遞賽道。11.8億元無(wú)論對(duì)于極兔還是順豐來(lái)說(shuō)，似乎都不是很高的價(jià)錢，但卻說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)是追求業(yè)務(wù)的多樣性還是專業(yè)性的問(wèn)題。極兔方面表示，極兔始終聚焦電商快遞領(lǐng)域，不斷優(yōu)化電商快遞服務(wù)體驗(yàn)，收購(gòu)豐網(wǎng)速運(yùn)將有助于鞏固極兔在電商快遞領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，符合一直以來(lái)的發(fā)展路徑，也就是專業(yè)化的戰(zhàn)略思路，從以下兩個(gè)方面可明顯地看出：一是強(qiáng)化了極兔的電商快遞數(shù)字化，豐網(wǎng)已經(jīng)打造了數(shù)智化的快遞網(wǎng)絡(luò)，包括搭建網(wǎng)點(diǎn)綜合信用指數(shù)體系，深入網(wǎng)點(diǎn)數(shù)字化建設(shè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控線上化，極兔可以加以利用。二是獲得了豐網(wǎng)背后的加盟商資源，進(jìn)一步擴(kuò)大其市場(chǎng)規(guī)模。豐網(wǎng)速運(yùn)的網(wǎng)絡(luò)目前已覆蓋全國(guó)27個(gè)省（市、自治區(qū)），主要服務(wù)于電商客戶，當(dāng)年豐網(wǎng)打著順豐旗號(hào)起網(wǎng)，招的都是當(dāng)?shù)刈顑?yōu)質(zhì)的加盟商。從專業(yè)化角度看，極兔收購(gòu)百世，是看中了其轉(zhuǎn)運(yùn)資源與管理團(tuán)隊(duì)，還有其淘系的流量入口；此次收購(gòu)豐網(wǎng)，則瞄準(zhǔn)了其背后的加盟商資源和數(shù)字化底盤。

　　對(duì)順豐而言，此次出清豐網(wǎng)速運(yùn)，無(wú)疑是對(duì)其戰(zhàn)略的重大調(diào)整，也在一定意義上宣告其入局加盟電商業(yè)務(wù)的受挫。當(dāng)初豐網(wǎng)起網(wǎng)的戰(zhàn)略意義是希望能做大電商快遞市場(chǎng)規(guī)模，轉(zhuǎn)手豐網(wǎng)，反映了順豐強(qiáng)化品質(zhì)快遞，重返中高端快遞服務(wù)市場(chǎng)，也標(biāo)志著順豐從“做大規(guī)模”全面轉(zhuǎn)向“以質(zhì)量和客戶體驗(yàn)優(yōu)先”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，聚力深耕服務(wù)護(hù)城河。豐網(wǎng)的快遞時(shí)效和服務(wù)品質(zhì)與順豐的自身定位并不一致，潛在影響著順豐的高品質(zhì)服務(wù)口碑，拉低了順豐在消費(fèi)者心中的“美譽(yù)度。其實(shí)順豐強(qiáng)大在于效益領(lǐng)先——強(qiáng)，而不在于規(guī)模領(lǐng)先——大，這也是中國(guó)通達(dá)系規(guī)模雖然遙遙領(lǐng)先UPS、Fedex，DHL等歐美巨頭，但經(jīng)濟(jì)效益卻天壤之別的原因。順豐“放棄”豐網(wǎng)不只是考慮目前的盈利壓力，而是戰(zhàn)略方向的重新梳理，是在多元化與專業(yè)化二者之間做出適合自己的選擇，將聚焦于更長(zhǎng)遠(yuǎn)的底盤以及更持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力打造，不會(huì)盲目追求所謂件量占優(yōu)，也就是“大”，而是在現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)組合基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，走差異化服務(wù)的道路，也就是“強(qiáng)”。其實(shí)，近年來(lái)，順豐圍繞“專”——順豐的快產(chǎn)品，做了大量的基礎(chǔ)投資，構(gòu)建了堅(jiān)實(shí)的壁壘，比如飛機(jī)資源，鄂州建成的專業(yè)貨運(yùn)機(jī)場(chǎng)等等。還有一點(diǎn)，順豐是做直營(yíng)的，這是其業(yè)務(wù)主要運(yùn)作模式，以加盟制起網(wǎng)豐網(wǎng)，本身就與原來(lái)的運(yùn)作模式相悖，丟掉豐網(wǎng)這個(gè)加盟網(wǎng)絡(luò)包袱后，將進(jìn)一步增強(qiáng)順豐品牌定位的清晰度，繼續(xù)回到原來(lái)的主軸，即“全部直營(yíng)”。在目前賽道內(nèi)，直營(yíng)模式為主的以順豐、京東為代表，加盟模式為主的以通達(dá)兔為代表。京東也曾推出加盟模式——眾郵快遞，后改名京喜快遞，也沒(méi)有掀起大浪，還不時(shí)傳出全面停運(yùn)的消息。這說(shuō)明，進(jìn)入自己不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，成功的概率并不大。

　　經(jīng)歷了價(jià)格戰(zhàn)洗禮與加盟網(wǎng)絡(luò)試水后，順豐意識(shí)到，中高端領(lǐng)域才是自己最擅長(zhǎng)，也是最賺錢的快遞市場(chǎng)，聚焦于中高端快遞領(lǐng)域，專注提升產(chǎn)品時(shí)效與服務(wù)質(zhì)量。實(shí)踐證明：據(jù)企業(yè)需要，順著上下游產(chǎn)業(yè)鏈，有限度地向多元化方向發(fā)展是好的出路，既減少了業(yè)務(wù)過(guò)于單一帶來(lái)的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，又確保了核心競(jìng)爭(zhēng)力，既承襲歷史又關(guān)注未來(lái)，既堅(jiān)守傳統(tǒng)主業(yè)又穩(wěn)健開發(fā)新業(yè)務(wù)。從整體上講，多元化戰(zhàn)略成功的企業(yè)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于專業(yè)化路線成功的企業(yè)，但有一個(gè)現(xiàn)象與這一事實(shí)又相悖——很多企業(yè)選擇了多元化，深層的原因，就是企業(yè)缺少“定力”，容易被誘惑。結(jié)語(yǔ)：專業(yè)化和多元化是企業(yè)面臨的重大選擇，需要辯證地看待多元化和專業(yè)化，并不是非此即彼的，兩者完全可以相互促進(jìn)、相得益彰。要依托于企業(yè)自身的發(fā)展現(xiàn)狀，在全方位衡量自身發(fā)展情況后，提前做好戰(zhàn)略發(fā)展方向規(guī)劃，一個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略方向定位很可能是陷阱。

　　如果資源整合力強(qiáng)大，可以發(fā)展多元化事業(yè)，但要知道自己的資源調(diào)度與資源邊界，無(wú)邊界的發(fā)展，最終會(huì)讓自己無(wú)路可走。對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，走專業(yè)化道路可能是更好的選擇，對(duì)于行業(yè)大鱷，可適度開展多元化業(yè)務(wù)，建立風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖機(jī)制，構(gòu)建業(yè)務(wù)組合力。