國目前正在成為世界家電的制造中心，同國際一流的企業比較，物流是制造企業最后也是最有希望降低成本、提高效益的環節。科龍通過參股專業的物流公司，在家電生產企業和物流服務商之間利用資本紐帶關系，構建家電物流的平臺，開創了國內家電企業向第三方物流轉型的路子。

　　第三方物流是戰略性選擇

　　2002年開始，科龍就對中國的冰箱行業進行了產業整合，陸續收購了吉林的基諾爾電器、遠東的阿里斯頓設備和杭州的西能冰箱，并在杭州、珠海分別投資建設冰箱生產基地，形成了順德、珠海等冰箱生產基地和空調生產基地。在兩年時間里，聚集起1300萬臺的冰箱產能，躍居亞洲第一、世界第二。同時科龍在推行在國際化進程中也獲得了明顯的發展，近兩年，科龍和美國的惠爾普、伊萊克斯等全球著名的品牌進行合作，國際性的營銷網絡覆蓋了全球90多個國家和地區。2001年出口6700萬美元，到現在已達到5億美元。科龍通過產業整合和國內外的擴張，對物流管理的廣度和深度提出了更高的要求，原來的物流體系已經遠遠跟不上發展的需要，因此優化價值鏈、引入第三方物流成為科龍的戰略性選擇。

　　資本打造國內第三方物流平臺

　　2002年科龍和中遠廣東公司、無錫小天鵝公司共同出資成立了中國廣州安泰達公司，科龍集團控制公司的物流價格管理，物流業務統一交給安泰達公司。同時科龍和無錫小天鵝形成了互補性的戰略關系，充分利用第三方物流。

　　第三方物流的引入，帶來了四個優化和兩個延伸。

　　第一個優化是物流組織整合和流程的優化。改變了過去冰箱、空調、冷柜、小家電四大類產品、子公司物流的獨立運作體系，按專業物流部門合并起來，組成了一個物流部門。人員由過去的100多人減少到了50多人。簡化的運作流程，引入了“5156物流業務運作信息系統”，全流程數據庫通過運輸計劃和倉儲計劃統一管理，實現了在途庫存以及有效跟蹤；第二，物流運輸整合和系統的優化。公司原來有一個自有的車隊，改制以后，全部推向市場，通過聯合招標，將科龍旗下的冰箱、空調、冰柜和小家電四類產品的干線運輸進行整合，同時將戰略合作方的逆向物流進行捆綁招標，使采購物流、生產物流、分銷物流統籌起來，提高了物流的整體效率和效益；第三，物流倉儲整合和資源的優化。根據生產計劃及時調整原來的作業半徑，通過調倉、換倉、拆小取大，形成了四大產品的倉儲發運片區，進行集中管理，同時與戰略合作方聯手進行招標；第四是整個信息資源的整合和效率的優化。

　　兩個延伸：一是物流向二次配送延伸。家電在大城市的競爭非常激烈，目前科龍要把冰箱、小家電推到農村去。根據高、中、低端全面覆蓋的營銷戰略，安泰達公司在一些重點城市，嘗試開拓二次配送業務，實現以銷售指導配送、以配送促進銷售的良性循環；第二個延伸是向外部物流的延伸。安泰達以科龍、小天鵝的物流為平臺開拓了伊萊克斯、惠爾普等業務。

　　國際第三方物流合作舉足輕重

　　科龍在向國際主流家電制造商邁進的過程中，國際第三方物流的作用舉足輕重。一方面，企業需要借助國際第三方物流遍布全球的物流網絡和完善的服務經驗；另一方面，科龍的高速發展也吸引了國際第三方物流企業的關注，現在一些世界級的船東已成為科龍物流的主要合作伙伴。

　　科龍和國際家電企業在設計制造領域的的戰略性合作也相應地延伸到物流方面。比如科龍和美國的美泰克公司合資，這個公司從科龍采購冰箱銷售到國外，都是由第三方物流和第四方物流來完成的，整條供應鏈的運轉由這兩個專業的物流公司全程服務。

　　目前，科龍和馬士基物流、KLINE等一些國外知名物流公司進行接觸，進行廣泛的全球性的物流合作，使國際第三方物流成為科龍國際戰略的重要力量。作為一個制造企業，科龍正在利用物流為自己帶來更好的效益，物流企業也在為制造商提供服務的過程中獲得豐厚的回報。