無論制造業，還是流通業，交貨及時率低，庫存短缺與積壓并存，不僅僅是預測準確率低的問題，很多時候是因為補貨策略不得當、期量標準不合理。但是如何制定合理的補貨策略、設置科學的期量標準呢？企業管理者不是苦于沒有系統化的補貨策略，就是苦于難以設定合適的期量標準。在本文中，筆者結合多年的經驗與思考，談一下如何制定系統化的補貨策略，并通過商業分析幫助企業如何制定科學的期量標準。
 
　　尋找理清“亂麻”的突破口
 
　　由于制造業比流通業復雜，在如下內容中筆者以制造業為例，闡述一下企業在制定補貨策略前，需要考慮哪些因素。
 
　　首先，不同的物料采購周期長短不一，某些物料甚至需要提前兩三個月從國外采購，產品生產周期也長短不一；這造成了物料的提前期千差萬別。
 
　　第二，物料的通用性不同。尤其在電子、機械等典型的離散制造業，有些物料通用性很高，有些幾乎沒通用性，屬于專用件；這給物料采購批量、生產批量的制定帶來很大困難。
 
　　第三，物料的價格高低不同，價格高的甚至直接能影響企業的現金流；這就要求企業在制定補貨策略時，需要充分考慮企業的資金周轉狀況。
 
　　第四，物料的消耗不同。從消耗量來講，有些消耗量很大，屬于企業的主要原材料。從消耗頻率講，不同物料的消耗頻率也差異很大；有的天天用，有的很長時間不用一次。這些因素，也會直接影響物料的補貨策略與期量標準的制定。
 
　　第五、企業的生產組織方式不同。總體上可以分為：面向訂單設計、面向訂單生產、面向庫存生產，如果細分的話，面向訂單生產還可以細分。這些不同的生產組織方式，直接決定了企業的庫存結構，間接影響著企業的補貨策略的制定。更復雜的是，在一個企業中經常存在這些生產組織方式并存的情況，它進一步加大了補貨策略制定的難度。
 
　　當上述情況交織在一起的時候，要想合理的制定補貨策略并非易事，況且上述情況還不是全部，比如季節性的波動、銷售政策的臨時變化等等。對于經驗不足的員工，這些情況的交織好比一團亂麻，難以理清頭緒。其實，我們仔細想想，上述情況都屬于制定補貨策略要考慮的因素，我們需要跳出單一的因素，抽象出它們的共同特征或共性問題，進而找到能夠綜合考慮上述因素的補貨策略。
 
　　制定補貨策略，無非就是回答：“何時補貨？補多少？”的問題。“何時補貨”回答清楚“補貨頻率是多少？補貨時點是何時？”即可。這種倒過來考慮問題的方式，使得問題極其簡單了。滿足上述因素無非就是要考慮清楚“補貨量與補貨間隔期”，然后踩好補貨節拍即可。因此，“期與量”，即：常說的期量標準，是理清亂麻的突破口，是制定補貨策略的合理思路。
 
　　細說補貨的期與量
 
　　有人說，補貨的期與量，并不像你說的那么簡單；因為“期”分為定期、不定期，哪怕定期，期定多長呢？“量”同樣如此。咋一聽，的確如此。其實，大家不用怕，方法總比困難多。先按“定與不定”來講，補貨的期與量，可以分為如圖一的四種分類。
 

 
圖一：補貨策略的四種分類

 
　　對于，“定期定量”，它一般出現在鋼鐵、水泥、化工等，產能固定的流程制造行業。在離散制造業基本不存在此種情況，它也比較簡單，因此不必做重點分析。
 
　　對于，“定期不定量”，它類似于大型連鎖超市的物流配送，根據銷售情況定期補貨。這種方式，根據近期的日均消耗量，制定出合理的安全庫存，別造成斷貨即可。在制造業，有一定產業集群規模、采用第三方物流配送的方式時，也可以采用“定期不定量”的補貨分類。還有一種情形是：由于采購周期遠遠大于生產周期，比如個別物料從海外采購大約2個月的時間，遠大于產品的生產周期，那么可以根據市場需求與銷售預測情況，定期下達不定量的采購訂單。總體來講，“定期不定量”的補貨方式，只要是補貨間隔不是過長，企業簡單制定一下安全庫存或緩沖庫存，基本能夠合理補貨，它不屬于企業頭疼的情況，補貨策略比較容易制定。
 
　　“不定期定量”，單拿采購件來講，它適用于價格低、采購周期短、市場上易采購、通用性強的物料。這種物料，哪怕在倉庫中長期存放，對庫存資金的占用也不大。此種情況，一般采用“再訂貨點法”補貨。即：當庫存低于某個數值的時候，就需要補貨。采用再訂貨點法，要考慮再訂貨點、補貨批量制定的問題；甚至還可以變通一下，把“定量”補貨改為補貨到“最高庫存”，因此，還可以考慮制定“最高庫存”的問題。對于再訂貨點、補貨批量、最高庫存的制定，我們在下節中會詳細分析，它們才是補貨策略落地的關鍵。
 
　　在補貨策略制定中，“不定期不定量”是最頭痛的情況。在制造業，產品的生產要依據客戶訂單與銷售預測來制定；客戶訂單與銷售預測，會受多種原因的影響而波動；因此，制造業產品的補貨策略多采用“不定期不定量”的方式。針對這種頭痛的方式究竟如何補貨呢？它一般采用主生產計劃（MPS）與物料需求計劃（MRP）相結合的方法。在這二者相結合的方法中，如何補貨才算合理呢？這里面，補多少量基本能夠確定，關鍵是采購提前期、生產提前期，如何制定才合理的問題，這就要參考過去的平均采購周期、平均生產周期等歷史分析數據。
 
　　上述四種情況，雖然不是補貨策略要面對的全部，比如：補貨策略還受物料保質期的長短、價格波動與物料緊缺程度的影響，但是，通過這四種分類基本可以應付制造業補貨策略的制定。
 
　　分析到此處，我們可以看出上述四種情況基本能夠涵蓋物料的補貨策略，但是，上述四種情況如何落地執行，涉及到更深層的問題，即：安全庫存、采購批量、采購提前期、生產提前期等期量標準如何設定。只有期量標準設定合理了，補貨策略才能有效執行。
 
　　商業分析，使期量標準科學量化
 
　　現實中，很多企業雖然能夠采用MRP、ROP（再訂貨點，Re-Order-Point）進行補貨；但是，有些企業并沒有系統的思考上述四種分類，也沒有合理的期量標準制定策略，甚至個別企業僅憑經驗和拍腦門來制定期量標準。下面筆者就詳述一下，在企業普遍采用ERP、WMS等信息化系統的今天，如何通過商業分析來科學的制定期量標準。
 
　　現在，很多企業通過實施ERP、WMS等信息化系統，積累了大量的交易數據。這些數據是企業的一個價值不菲的數據金礦，我們可以通過商業分析（BA）系統（BA是BI的演進，現在很多軟件廠商把BI工具與業務分析一體化的系統，稱為BA），來充分的發揮這些數據的價值，幫助企業科學的制定期量標準，進而合理補貨。筆者仔細盤算了一下，通過BA幫助制定如下幾個主要的期與量，即可滿足大部分企業的補貨策略需求。
 
　　首先，要考慮日均消耗量，因為無論采購批量、生產批量、安全庫存的制定都與其密切相關。并且，日均消耗量需要動態的計算；因為，日均消耗量會隨市場冷暖、供需情況動態變化。過去，僅僅依靠人工，很難準確、實時的計算日均消耗量，現在企業可以通過BA，根據企業的需要任意選擇最近時間段的長短、按物料或按物料分類來計算日均消耗量。
 
　　其次，平均采購周期，通過BA，企業可以按照物料、供應商計算任意長短時間段內，或最近任意次數內供應商的平均交貨周期。這種方法計算出的平均采購周期，非常客觀；無論用來考核供應商，還是用來安排采購計劃，都很有幫助。
 
　　再次，可以動態的計算采購批量。當清楚了日均消耗量、平均采購周期以后，就可以參考日均消耗量與平均采購周期的乘積，更加合理的制定采購批量。
 
　　再次，再訂貨點。當有了日均消耗量后，針對定量不定期的補貨方式，便可以更加科學的、動態的制定出再訂貨點。比如把30天的日均消耗量，定為再訂貨點，如果再考慮安全庫存，便可以把安全庫存之上30天的日均消耗量做為再訂貨點。
 
　　還有，安全庫存。在筆者走訪企業時，發現很多企業的安全庫存是固定的。這造成的一個問題就是，安全庫存很多時候就成了死庫存，當量大時，非常影響庫存周轉率，進而影響資產收益率。通過BA，企業可以制定動態的安全庫存。比如，針對需要設置安全庫存的物料，設定滿足多少天的日均消耗量為安全庫存，這樣安全庫存可以動態更新，當日均消耗量降低時，安全庫存可以下降，反之一塊兒上升。
 
　　最后，最高庫存。為了避免過多的庫存資金占用，究竟每種物料的最高庫存制定為多少才合適呢？這是企業比較難以回答的問題。有了BA，可以參考日均消耗量、平均采購周期、平均生產周期，制定物料的最高庫存。比如，針對采購件來講，最高庫存可以是日均消耗量乘以平均采購周期的2倍。這樣，物料最高庫存的制定便有了準確的量化依據，再也不用憑經驗估計了。
 
　　結束語
 
　　在企業中，庫存周轉率與交貨及時率低，很多時候與補貨策略有很大關系。但是，從期、量兩個角度分析補貨策略，對于經驗豐富的管理人員也不是難事兒；那為什么補貨策略又有那么大的問題呢？關鍵在于：期、量、庫存標準的制定缺少科學量化、準確快捷的工具，有了BA，該問題可以得到很大的緩解，它是企業補貨策略制定的得力工具，是一個助力器！